MTP管理才能发展训练(3-4天版）

《中层管理才能发展训练》
—从方法到实践—
← 课程背景：
对于企业而言，中层强则企业强——没有一支有力的中层队伍，很难塑造企业执行力
、凝聚力及文化力，高绩效、高成长及高发展只是空谈而已，其结果往往是高层有战略
，员工无执行，或是员工想做却不会做、或是会做却不想做。打造优秀的中层管理队伍
是企业的“百年大计”，且刻不容缓。研究发现，少了一位优秀的员工，就等于多了一位
不称职的中层，员工的离职实质就等于是炒直接上级的鱿鱼。。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
← 课程时间：3-4天
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
← 课堂形式：学员分组，4-6组
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
← 课程设计：
← 第一章、管理与角色认知
← 第二章、工作时间整理术
← 第三章、目标管理四原则
← 第四章、团队驱动与发展
← 第五章、影响力与领导力
← 第六章、高绩效管理沟通
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
← 课程目标：
← 了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；
←
在课程中将学习时间段规划法、四象限法、日程表、备忘录等时间管理工具，最
终我们将掌握既轻松又不失控的知识工作方法；
←
当我们面对一项最重要的目标时，我们总是期望最后的结果象我们初始想象一样
好，但我们会遇到各种阻力，比如员工的抵触、工作方法不合适、日常事务的干
扰,我们将学习如何应用目标管理四原则完成你这个最重要的目标；
←
领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本课程将谈到了
如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式
；
← 发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者；
←
把握沟通的原则，学会先理解别人，再表达自己，与他人进行深层次的沟通，强
化相关的沟通技能。
←
培养管理者的主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，提升部门间的沟
通效率与效果
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
← 典型工具收益：
← 时段规划法、四象限法、待办事项清单、日程表；
← 目标管理的四套经典表单；
← 获得影响力与领导力的七种权力，四种领导风格；
← 跨部门沟通与协同的十二大机制
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
← 课程对象：
各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升
到中层管理以及其它预备管理人员。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
← 课程大纲：

1 第一章、管理与角色认知

在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角
色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。
一、管理与领导
中西方对管理的一些见解与争论
二、管理的定义
三、管理循环
四、公司层级五大管理系统
五、管理者的角色功能
六、作为下属的管理者
1. 超越期望
2. 关注细节
3. 将服从进行到底
视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底
4、下属干部常犯的错误
5、下属干部的四项准则
七、作为同事的管理者
1、同事之间最常见的做法
2、同事就是我的内部客户
案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧
八、作为上司的管理者
1、常见的角色误区
2、上司的角色回归
3、构建做为上司的影响力
案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项



2 第二章、工作时间整理术

李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性
的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂，而自我管理的起点就是工作时间管理。
一、你的时间到那里去了
案例背景：忙的象孙子样的李明和王总的电梯对话
二、认识时间黑洞
案例解析：李明的时间统计结果
1. 避开黑洞的策略
2. 寻找黑洞-填写一周的时间日志
3. 提高时间效率的方法
4. 李明的每日时间段规划
三、传说中的四象限法则
第一象限文化
第二象限不紧急但非常重要
第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象
第四象限文化
四、李明应用四象限时间管理法的四步
第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
第四步、进行第二象限工作
五、第二象限事务的目标分解与任务描述
六、工作任务单与日程表
案例讨论：以下十项，那些是属于“项目”，那些是属于“行动”


← 第三章、目标管理四原则

面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来
我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解
如何提高你的工作效率，也就是如何做。

1. 原则一、制定最重要的目标
1、对好点子说“不”
2、确定你最重要的目标
➢ 来自于日常事务之内的
➢ 来自于日常事务之外的
3、目标设定与执行结果的关系
4、实施步骤
➢ 第一步：考虑各种可能
➢ 第二步：按影响力排序
➢ 第三步：测试最棒的几个想法
➢ 第四步：定义最重要目标
案例解析：李明团队如何得出最重要的目标
互动环节：制定本单位最重要的目标
2. 原则二、关注引领性指标及计划
1、最重要目标产出源在哪里？
2、滞后性指标和引领性指标
3、如何找到引领性指标
4、如何跟踪引领性指标的数据
案例解析：李明团队的引领性指标跟踪
5. 实施步骤
➢ 第一步：考虑各种可能
➢ 第二步：按影响力排序
➢ 第三步：测试几个最好的注意
➢ 第四步：定义引领性指标
➢ 制定一个科学的计划
案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标
➢ 第五步、制定一个合理的计划
互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划
3. 原则三、建立激励性计分表
1、教练型记分表与选手型记分表
2、记分表就是一个目标视觉化的过程
3、运用计分表
➢ 第一步：选定主题
趋势线、速度表、柱状图、现场图
➢ 第二步：设计计分表
➢ 第三步：建立记分表
➢ 第四步：保持更新
案例解析：李明活动团队记分表建立过程
4. 原则四、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
➢ 最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
➢ 永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
2、最重要的目标会议的内容
➢ 问责：汇报计划完成情况
➢ 回顾记分表：寻找成功和不足
➢ 计划：清除障碍，做出新计划
互动环节：李明活动团队例会问责过程



4 第四章、团队驱动与发展

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊
断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式。
一、团队再认识
1、企业中的常见破坏团队的行为
2、团队建设的一些致命伤
视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人
3、高绩效团队的特征
乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧
愚钝僵化解析团队的角色互补
4、西点军规关于团队的篇章
5、三种团队模型
互动环节：从足球场看高绩效团队的特征
二、团队发展阶段及领导
1、成立期的行为特征及管理
➢ 团队的启动工作
案例分析：请就如下六项启动工作进行排序
➢ 同化会议上5个关键问题：
➢ 如何分配任务
视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足
➢ 成立期的工作重点：融入为首！
2、动荡期行为特征及管理
➢ 帮助团队返回正轨
➢ 动荡阶段的冲突如何处理
视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式
➢ 动荡期的工作重点：规范为根
3、稳定期团队行为特征及管理
➢ 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。
➢ 团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。
稳定期的工作重点：文化为魂！
4、高产期团队行为特征及管理
➢ 高产期团队的维护：变革之路！



5 第五章、影响力与领导力

本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而
导出了一套领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根
据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方
的行为才是领导模式施行的根据。
一、认识领导
1. 管理者和领导者的区别
2. 领导力就是影响力
3. 道格拉斯理论
4. X 理论和 Y理论
5. 早期的领导风格
6. 两种风格的人物代表
互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为
二、领导与影响
领导者拥有以下五种权力：
法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程
3. 领导与团队
1、识别追随者的两个尺度
➢ 生产力
➢ 士气
2. 团队领导的两种行为
2. 四个不同阶段的四种团队领导方法
➢ 第一种领导方式——命令式
➢ 第二种领导方式——教练式
➢ 第三种领导方式——支持式
➢ 第四种领导方式——授权式
情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点



6 第六章、高绩效管理沟通

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的沟通技术与沟通艺术，是一切管理
技能的表现形式，本章大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。
一、沟通之道
1、积极主动
案例总结：秘书的工作完成了吗？
2、双赢思维
案例讨论：电梯不够用了
3. 知彼知已
案例讨论：某制造投诉技术部没按当初要求出图纸，技术部反驳你当初就没讲
清楚，问题出在那里
4、大局至上
二、沟通之术
1、沟通步骤
注意→了解→接受→行动
案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。
2、沟通的73855原则
3、沟通的三要决
游戏体验：画图，当人事部听到设计部说出“镜像”时的反应
4、如何倾听
1. 如何赞美
6、运用身体语言
身体距离-说服别人时的位置安排
三、沟通之势
1、势之三种沟通渠道
2、怎样与下属沟通
➢ 清楚的指令
运用STAR下达任务，并将5W2H交待清楚
➢ 下达命令
➢ 主动倾听：善用“映（Mirroring）对得体”
➢ 如何询问
➢ 如何批评
3、怎样与上级沟通
➢ 接受指示
1. 被召唤时
2. 认真记录
带上纸笔，运用5W2H认真记录，尽量不要打断上司的话。
3. 复述事实
4. 询问疑问
➢ 汇报
✓ 汇报计划、中间汇报 、汇报变化、汇报坏事
➢ 汇报注意事项
✓ 汇报时机（对方方便、见缝插针）
✓ 先说结果，后说过程
✓ 理清思路（说话要有条理）
✓ 简明扼要（三条总结、一页报告）
数据事实（要点应用数据或事实说明）
4、怎样与平级沟通
➢ 协同状态
➢ 横向障碍
➢ 联络技巧
1. 什么是联络
联络就是横向的工作，联络就是及时的信息共享
2. 联络种类
传达式联络、共享式联络、预见式联络、安心式联络、礼节式联络
案例分析：设计部图纸变了，成本部却不知道，还是按照老图纸出的预算书
，是那种联络出了问题。
3. 联络重点在那里
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

冉云帆老师的其它课程