MTP管理才能发展训练(6天版）






MTP可能是目前最好的针对中层干部的管理课程之一



MTP管理才能发展训练



























背景介绍：
MTP(英文全称Management Training Program
)原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后，为有效提高企业管理水平而研究开发的
一套培训体系。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估
量的推动作用。
有鉴于此，九十年代末，国内的企业开始引进MTP管理课程，对管理阶层进行系统、
完整的管理技能培训。

MTP特色
MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“
知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决。本课程训练内容既紧跟当代企业
管理前沿理念，又充分结合房地产行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（50%的
内容为案例分析及角色演练）。

课程目标：
1. 了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；
2. 发挥领导力，带好团队、培养成为具有影响魅力的优质领导者；
3. 掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提升工作士气；
4.
学习在工作中提升动力，减少阻力的方法，提升自我及团队的执行力，使自己配合企
业脚步不断提升，共创双赢局面。
5.
学习根据组织战略，理清思路，明确目标，制定计划，并有效的带动团队达成目标；


6.
培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善
；
7.
能够以科学化的思想及方法，学习如何进行识别流程、优化流程，做好流程系统管理
；
8. 学习沟通的技巧与方法，建立职场中良好人际关系，透过有效沟通达成任务。



课程总览：






|第一篇：管理与角色认知 |第二篇：团队管理与领导 |第三篇：目标、计划与执行|
|6hrs |6hrs |6hrs |
|管理认知 |裂变 |1、概念原则 |
|*管理与领导 |* 团队再认识 |*什么是目标管理 |
|*管理的定义 |* 团队精神 |*目标管理的原则 |
|*管理循环 |* 团队领导 |*目标与执行结果的关系 |
|*公司层级的五大管理系统|2、崛起 |*目标管理的PDCA循环 |
|*组织管理的六个原则 |*成立起团队管理 |2、目标管理 |
|*管理的任务 |*动荡期团队管理 |*两个敌人 |
|2、角色认知 |*稳定期团队管理 |行为习惯 |
|*管理者的角色功能 |*高产期团队管理 |日常事务 |
|*作为下属的管理者 |3、领导 |*达成四原则 |
|*作为同事的管理者 |*影响力 |聚焦、引领、公开、问责 |
|*作为上司的管理者 |*领导力 |3、计划管理 |
|3、时间管理 |4、激发 |*地产三级计划体系 |
|* 认识时间黑洞 |*激励理论 |*月周计划 |
|* |*四套激励方法 |*计划分析 |
|时间管理的第二层功法-四| | |
|象限法则 | | |
|* | | |
|时间管理的第三层功法-衣| | |
|柜整理法 | | |




|第四篇：问题分析与解决 |第五篇：流程与系统管理 |第六篇：管理沟通 |
|6hrs |6hrs |6hrs |
|基础篇 |1、理念 |1、 沟通再认识 |
|*什么是问题？ |2、规划 |2、 沟通与管理沟通 |
|案例分析：电梯拥堵的问 |*为什么要做流程规划 |3、沟通的障碍 |
|题 |*基于岗位职责的流程规划 |4、 “明沟通之道”，成就 |
|*问题的鉴别 |3、梳理 |卓越人际 |
|*改善从何处入手 |* 目的 |5、 “优沟通之术”，成就 |
|*解决问题的一般思路 |* 明确职责 |卓越管理 |
|*PDCA |* 设计制作流程图 |*沟通的73855原则 |
|2、应用篇 |* 理顺接口 |*如何倾听 |
|*认识问题 |4、优化 |*如何赞美 |
|*分析原因 |*哈默流程优化九原则 |*运用身体语言 |
|*开发、评估可能的解决方|*ESELA法 |6、筑沟通之势”，成就高 |
|案 |5、执行 |效组织 |
|*规划执行 |*流程贯彻三步骤 |*对上司沟通的技巧 |
|*效果确认 |*流程贯彻四利器 |*对部属沟通的技巧 |
|*经验总结 | |*对同事沟通的技巧 |
| | |6、跨部门协作与沟通 |
| | |*跨部门协作的四种状态 |
| | |*跨部门协作的六项基础 |
| | |*跨部门协作的四套机制 |

培训方式：
[pic]







课程大纲：
管理与角色认知（1天）
← 第一章、管理认知
每一个人都知道管理方法没有最好的，只有最适合的，则本章将要告诉你的是，管理
方法虽然可以分为适合和不适合，但是有效的管理的原则都是一样的，我们将为你系统
的介绍管理的任务，有效管理的原则等，这放到任何组织都是适用的。
一、管理与领导
中西方对管理的一些见解
二、管理中的硬与软、收与放的百年之争
三、管理的定义
四、管理循环
五、公司层级五大管理系统
六、组织管理的六个原则
1、关注结果
案例解析：中层责任感的关建行为准则：结果导向，兼顾过程
2、为整体作贡献
3、聚焦关键
4、利用优势
5、信任
担当是信任的基础，员工的错也是上级的错
6、正面思考

← 第二章、角色认知
角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式
。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。所以，角色就是一
种期望，一个优秀的管理一定是一个经常超越期望的人，本章将带着你理解管理者的角
色功能，学习作为一个上司、下属或同事你应该明确的职责，应该遵守的行为和思维模
式。
一、管理者的角色功能
1、承上
➢ 承担单位职责
➢ 达成组织目标
➢ 执行上司的指示
2、启下
➢ 做好组织的管理
➢ 带领团队达成任务
➢ 使各项资源充分有效发挥
3、平行间
➢ 协调
➢ 公关
二、作为下属的管理者
1. 应注意的关键词
➢ 超越期望
➢ 关注细节
➢ 将服从进行到底
视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底
2、下属干部常犯的错误
➢ 民意代表
➢ 只代表个人意见
➢ 角色错位
三、作为同事的管理者
1、同事之间最常见的做法
2、同事就是我的内部客户
3、不容忽视的“部门墙”
4、同事关系处理的技巧
案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧
四、作为上司的管理者
1、常见的角色误区
➢ 业务员
➢ 教父
➢ 官僚思想
2、上司的角色回归
3、构建做为上司的影响力
案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项



1 第三章、时间管理

李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性
的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂，而自我管理的起点就是自我时间管理。
一、你的时间到那里去了
案例背景：某公司销售经理李明的困惑
二、认识时间黑洞
案例解析：李明的时间统计结果
1. 避开黑洞的策略
2. 寻找黑洞-填写一周的时间日志
3. 提高时间效率的方法
4. 李明的每日时间段规划
三、传说中的四象限法则
第一象限文化
第二象限不紧急但非常重要
第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象
第四象限文化
四、李明应用四象限时间管理法的四步
第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
第四步、进行第二象限工作
五、第二象限事务的目标分解与任务描述
六、工作任务单与日程表
2011年8月5号，星期一，李强是一家公司的市场经理，手下有四个销售组长，共计
三十多位销售人员，同时还有两位内务，负责部门一般事物；早上刚上班，发现有
一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----
请分析判断，将其列入将来某时，待办事项及项目清单，并解释原因








团队管理与领导（1天）


← 第一章、裂变
特点：认知团队、思维转换。在本章节中，没有过多的理论说教，主要从一些案例
的问答互动中明确一些团队建设中的基本问题的答案，向学员呈现出一个好的团队的整
体画面。以此帮助我们重新认识团队，只有思维的转变了，才能为进一步带领团队打个
基础。
1. 从俞敏洪和李阳看团队领导者。
2. 团队中需要多少人？
3. 团队与群体的区别是什么？
4. 团队中破坏性最大的是什么人？
视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人
杰克-韦尔奇关于对团队破坏性最大的人的答案
5. 某位业绩优秀者不感兴趣或不愿对团队建设做出承诺怎么办?
6. 高绩效团队的特征
乱炖西游：戏说西游人物，唐僧，八戒、悟空、沙僧解析团队的特征
互动环节：从足球场看高绩效团队的特征


← 第二章、崛起
特点：风起云涌，披荆斩棘。任何团队的兴起都会有一个过程，领导团队的过程就像
医生看病人的过程一样，先诊断，后开方。本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根
据团队发展的不同阶段，可以采取适宜的管理方式。你需要克服诸多困难，披荆斩棘，
驱动你的团队走向高产阶段。
1. 成立期的团队领导
1. 主题：溶入
2. 关键任务：
➢ 彼此认识
➢ 勾勒愿景、确定目标、明确规则、达成共识
案例分析：请就如下六项团队成立的启动工作进行排序
视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足
2. 动荡期的团队领导
1. 主题：解决冲突
2. 关键任务：
➢ 安抚人心
➢ 员工参与
3. 动荡阶段的冲突处理
视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式
案例讨论：客服中心王总在动荡期的员工关系处理。
3. 稳定期的团队领导
1. 主题：合作
2. 关键任务
➢ 调整不合理的规划
➢ 形成团队文化、流程、习惯
案例分析：从麦当劳和丰田看流程建设的重要性
四、高产期的团队领导
1. 主题：成绩
2. 关键任务
➢ 庆祝成功
➢ 变革或挑战更大目标
案例分析：卡特教练的高产期状态


← 第三章、领导
特点：顺时而动，随机而变。本课程以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套
领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导风格皆根据跟随者的
行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是
领导风格施行的根据。
一、认识领导
1. 管理者和领导者的区别
2. 道格拉斯理论
3. X 理论和 Y理论
4. 早期的领导风格
5. 两种风格的人物代表
互动环节：讨论民主与独裁的优缺点及适用时机。
二、领导与影响
领导者拥有以下五种权力：
法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程
3. 领导与团队
1、识别追随者的两个尺度
➢ 生产力
➢ 士气
2. 四个不同阶段的四种团队领导方法
➢ 第一种领导方式——命令式
➢ 第二种领导方式——教练式
➢ 第三种领导方式——支持式
➢ 第四种领导方式——授权式
情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要


← 第四章、激发
 特点：潜力挖掘，更上层楼。激励,是团队管理者必备的能力。作为一个团队的领导
人,如果懂得了解并挖掘员工需求，然后依需采取适宜的激励手段,你的团队士气就会上
来。否则,你的团队很快就会垮下去。
1. 激励原理
2. 员工激励系统
1、内部因素（如报酬、提升、表扬等）
2、外部因素（如个人利益、目标、愿望、成就、信念等）
3. 员工激励理论及应用
马斯洛的需要层次理论及应用
双因素理论及应用
期望理论及应用
3. 公平理论及应用
4. 强化理论及应用
4. 有效激励的四套方法
头脑风暴：学员分享职业生涯中成功激励他人的成功案例
激情类激励：目标激励、竞争激励、示范激励、成长激励
触心类激励：沟通激励、关心类激励
认同类激励：认可激励、赞美激励、信任激励、宽容激励
职务类激励：授权激励、考核激励、升职激励、薪酬激励


目标计划与执行（1天）


← 第一章、概念原则
早在1955年，德鲁克在他的一部管理学著作《目标管理的实践》里就有论述，在许多公
司里，特别是在高度分权的的公司中，目标管理甚至是进行管理的唯一方式。但是，在
具体实践中，目标管理实际上表现得相当糟糕，因为很多基本的原则就被违背了。
一、什么是目标管理
二、目标管理的基本原则
1. 少数几个目标，而不是很多目标
2. SMART原则
3. 要量化，但不要教条化
4. 定量目标与定性目标
5. 相互矛盾的目标
6. 资源
三、目标设定与执行结果的关系
四、目标管理的PDCA循环


← 目标管理

当您确定了一个最重要的目标的时候，你会遇到各种各样的阻力，比如员工的抵触、
工作方法不对、日常事务的压力，本章将向您讲述如何在众多的目标中选取最重要的目
标，并且找到实现这个目标的关键行为策略，并通过目标视觉化、规律问责等机制最终
实现目标。

1. 是什么导致目标完不成？
-执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯
2. 究竟是什么导致了低效的执行
-真正的敌人-日常事务
3. 解决方道：目标管理四原则
原则一、制定最重要的目标
1、确定你最重要的目标
2、目标设定与执行结果的关系
3、实施步骤
➢ 第一步：考虑各种可能
➢ 第二步：按影响力排序
➢ 第三步：测试最棒的几个想法
➢ 第四步：定义最重要目标
案例解析：中重集团如何聚集最重要的目标
互动环节：制定本单位最重要的目标
原则二、关注引领性指标及计划
1、最重要目标产出源在哪里？
2、滞后性指标和引领性指标
3、实施步骤
➢ 第一步：考虑各种可能
➢ 第二步：按影响力排序
➢ 第三步：测试几个最好的注意
➢ 第四步：定义引领性指标
案例解析：中重集团的引领性指标分解
互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划
原则三、建立激励性计分表
1、教练型记分表与选手型记分表
2、记分表就是一个目标视觉化的过程
3、运用计分表
案例解析：目视管理：团队记分表建立过程
原则四、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
➢ 最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
➢ 永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
2、最重要的目标会议的内容
➢ 问责：汇报计划完成情况
➢ 回顾记分表：寻找成功和不足
➢ 计划：清除障碍，做出新计划
互动环节：中重集团的例会问责过程


← 计划管理
目标制定完成后，需要一些多步骤的行动来支持并完成它，我们应酌情制定一些繁简
程度不同的计划，本章将通过完整的案例讲解计划的制定与分析过程。
1. 计划要解决的四个问题
2. 计划的种类
3. 经营计划
1. 经营目标
案例：万科项目运营计划
2. 经营策略
3. 部门计划
四、专项计划
五、月、周计划
六、计划分析
1、作用、条件
2、要点
问题：预防、应急
案例：高层宾馆失火
3、计划分析
➢ 描述计划目标
➢ 找出潜在问题
➢ 采取预防性措施
➢ 制定后备措施
案例点评：公司相关计划分析与点评


















问题分析与解决（1天）


← 问题分析与解决的基础
一、 什么是问题
2. 问题的鉴别
1. 问题种类
2. 立点：下一个过程的定位
3. 问题改善从何处入手
4. 解决问题的一般思路
五、 问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
游戏互动：用七巧板理解PDCA


← 第一步、问题定义-穿越困难的迷雾
1. 发掘问题
2. 评估及选题
3. 分析并定义问题
5W2H法
确定立点
4. 团队组建及项目计划
案例分析：
变速箱质量提升课题
物业综合服务满意度提升课题
案例演练：以小组为单位，头脑风暴、找出工作中的某个问题。


← 第二步、原因分析-潜入冰山的底部
1. 原因分析常用的方法
经验估计法、比较分析法、试错法
2. 原因分析的工具-数据法
1. 第一步、因果图寻找可能原因
2. 第二步、查检表收集数据
3. 第三步、排列图确认真因
案例分析：
变速箱质量提升课题原因数据分析
物业综合服务满意度提升课题现状把握
案例演练：以小组为单位，头脑风暴、设计调查表，进行本小组问题的原因分
析
3. 原因分析的工具-比较法
第一步、描述问题
第二步、比较对象
第三步、寻找线索
第四步、证实原因
案例分析：大洋公司的产品的客户投诉的原因比较分析
李明家周围的树死了的原因分析
4. 原因分析的工具-关联图
1. 实施方法
2. 判别方法
案例分析;某车间照明耗电量大, 針對此情況运用关联图进行原因分析


← 第三步、方案决策-追寻适宜的方案
案例分析：你的灯亮着吗
i. 设定决策标准
i. 限制条件，就是必须要达到的。
2、期望要素，就是期望更好的
1. 提出方案
1. 脑力激荡法
2. 改善的四原则：删除、合并、重排、简化
2. 评估及挑选方案
1. 从限制条件方面比较选择方案
2. 从期望要素方面比较选择方案
3. 明确并评估风险
案例分析：大洋公司的办公室选址决策


← 第四步、规划执行-运筹完美的方案
1. 作用
2. 要点
1. 问题：预防、应急
2. 机会：促进、利用
案例分析：火灾的启示
3. 明显的征兆
4. 规划的步骤
第一步、制定计划
第二步、选择关键环节
第三步、找出问题/机会
第四步、制定措施
第五步、设立预警
案例分析：某酒店防火救火的计划分析
案例演练：金先生的接待工作


← 第五步、效果评估-验证实施结果
i. 目标达成确认
常用工具:
行动计划表、推移图、柏拉图、雷达图、直方图
ii. 衡量改善效益


← 第六步、经验总结-防止再次发生
一、复盘
可以使用行动反思
二、标准化(以图,表,文表达)
文件标准化纳入文件管理系统,注意文件失效性,制订日期,制订版次(新版
,改版,版次编号)等.
3）标准化再教育:



流程再造（1天）


← 第一章、流程理念
流程，也译为过程，是“工作流转过程”的简称。这些工作很多需要多个部门的参与和
配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。因此流程也可以说是“跨部门、跨岗
位工作流转的过程”。本章将从概念、原则的角度讲解流程管理。
1. 流程的定义与组成要素
2. 系统思维-后过程为客
3. 一个中心：客户满意
4. 四个结合点
1. 与战略结合
2. 与业务结合
案例分析：两个公司的《项目投资流程图》的业务合理性分析
3. 与组织结构结合
4. 与内外变化结合


← 第二章、流程规划
当我们遇到管理问题越来越频繁时,我们开始意识到我们对组织内部流程网络了解的
不足,也不太清楚流程之间的逻辑关系,流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何
做呢?很明显,要解决这些流程的困惑,首要解决的问题就是要明白组织内程网络到底是什
么样子,然后对其“分门别类”。这个对流程脉络线格式化的过程,我们称之为流程规划。

1. 为什么做流程规划
2. 流程规划的目标
3. 两种流程规划思路
四、基于岗位职责的流程规划
1、启动流程规划
2、流程清单识别
案例：某制造公司流程清单识别过程（工作分析表→岗位识别表→流程清单）
3、分类分级
案例：某汽车制造公司全过程业务流程分类与分级
4、流程规划注意事项
6. 重要度评估及任命流程所有者
7. 绘制流程系统图



3 第三章、流程梳理

在流程规划的过程中,你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核
心端到端流程，中间有缺失、重叠甚至冲突之处、与实际运作不符而影响规范化管理。
流程梳理就是对现有流程进行分析清理与确认的过程,是为流程建立明确的规则。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步骤
5. 第一步：找到流程的客户
6. 第二步：确定流程的目的
7. 第三步：找出关键控制点
8. 第四步：明确流程的职责
➢ 明确大边界、中边界与小边界
➢ 权责的界定是基于流程的
案例：某主机厂项目策划与设计阶段的职责划分
➢ 部门之间的流程对接原则
9. 第五步：设计制作流程图
➢ 准则一、简单化：人人会做
1) 程序傻瓜化
2) 简单流程图符号
3) 最好不超过一页纸
➢ 准则二、专业化：细节取胜
➢ 准则三、标准化：可衡量
案例解析：某地产公司设计变更流程图
10. 第六步：理顺接口与关系
三、注意事项
四、评价标准


← 第四章、流程优化
哈默曾经讲过这样一段话，有流程比没流程强，好流程要比坏的流程强，但是好的流
程，也需要持续进行优化。
一、梳程优化的目的
二、选择关键流程
三、流程优化的步骤
第一步：立项
第二步：现状流程分析及诊断
第三步：目标流程及配套方案设计
➢ 哈默的流程优化九原则
➢ SELA方法
清除、简化、填补、整合、自动化
➢ ASME流程活动增值分析
➢ 审批流程优化
第四步：IT方案设计与开发
第五步：新旧流程切换
第六步：项目关闭
a) 常规性流程优化


← 第五章、流程执行
流程在企业里面为什么难以落地？影响执行力的因素包括政策与制度保障、领导
力与时机等，本章将从制度、岗位标准化、表单及IT等多方面讲述流程如何落地。
1. 变革中的阻力和助力
2. 流程贯彻三步骤
3. 流程贯彻四利器
1、制度保障
2、岗位标准化
➢ 岗位标准化工作手册
➢ 岗位标准化工作指南
➢ 岗位标准化的基础-表单
4. 固化到IT中
5. 培训保障




管理沟通（1天）
←
← 第一章、沟通基础
1、人人都活在人际网中
2、沟通的概念
3、沟通的障碍
4、沟通的四心困境：
➢ 责任心困境
案例讨论：秘书的工作完成了吗？
➢ 双赢心困境
现场互动：角力
➢ 同理心困境
➢ 大局心困境
案例讨论：某施工现场建筑工人的三种状态。
5、沟通的漏斗


← 第二章、沟通之道
1、积极主动
➢ 六倍沟通，多点耐心
➢ 结果导向，关注过程
➢ 改变思维、发挥主导
案例总结：秘书的工作完成了吗？
2、双赢思维
➢ 人际交往的五种模式
➢ 双赢的过程
案例讨论：电梯不够用了
3. 知彼知已
4. 大局至上


← 第三章、沟通之术
1、沟通步骤
注意→了解→接受→行动
案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。
2、沟通的73855原则
3、沟通的三要决
➢ 表达方
– 精确
– 简单
– 标准化
➢ 受话方
– 倾听
– 重复要点
– 确认
游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化
4、如何倾听
案例分析：报怨的员工
5. 如何赞美
6. 面对冲突
先认同、再解释、避免争锋
如何越吵越亲？—直指人心
7. 运用身体语言
身体距离-说服别人时的位置安排


← 第四章、沟通之势”
1、怎样与下属沟通
➢ 清楚的指令
运用STAR下达任务，并将5W2H交待清楚
➢ 下达命令
（1）向下沟通的两种行为
✓ 工作行为
✓ 关系行为
（2）领导者的行为与风格
✓ R1——命令（高任务低关系）
✓ R2——教练（高任务高关系）
✓ R3——参与（低任务高关系）
✓ R4——授权（低任务低关系）
现场演练：工作分配时的领导风格调整
思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？
➢ 主动倾听：善用“映（Mirroring）对得体”
➢ 如何询问
➢ 如何批评

2、怎样与上级沟通
➢ 接受指示
1. 被召唤时
2. 认真记录
带上纸笔，运用5W2H认真记录，尽量不要打断上司的话。
What—什么事，要做什么
Why—为什么，指理由、目的、根据
Who—谁
When—时间
Where—场所
How—具体如何做
How Much—多少、程度、费用等
3. 复述事实
4. 询问疑问
➢ 汇报
✓ 汇报计划
✓ 中间汇报
✓ 汇报变化
✓ 汇报坏事
你绝对不可以在没有解决方案的情况下传达坏消息
➢ 汇报注意事项
✓ 汇报时机（对方方便、见缝插针）
✓ 先说结果，后说过程
✓ 理清思路（说话要有条理）
✓ 简明扼要（三条总结、一页报告）
✓ 数据事实（要点应用数据或事实说明）
3、怎样与平级沟通
➢ 协同状态
➢ 横向障碍
➢ 联络技巧
1. 什么是联络
联络就是横向的工作，联络就是及时的信息共享
2. 联络种类
✓ 传达式联络
✓ 共享式联络
✓ 预见式联络
✓ 安心式联络
✓ 礼节式联络
案例分析：技术部图纸变了，制造部却不知道，还是按照老图纸作业，是那种
联络出了问题。
3. 联络重点在那里
➢ 四类协同
1. 服务协同
✓ 建立内部客户的企业文化
✓ 客户经理负责制
✓ 下个部门考核与工作协调机制
2. 指导协作
✓ 提供贴身支持，专业创造价值
3. 情感协同
✓ 关注公司整体，投资情感帐户
✓ 轮岗机制
✓ 跨团队溶炼机制
4. 管控协同
✓ 组织管控机制
✓ 灰色地带处理机制
✓ 流程管控机制
✓ 计划管控机制
✓ 头脑风暴机制
✓ 主导机制
✓ 必要的冲突机制
✓ 高阶领导协调机制

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角色演练

理论概括

小组讨论

案例分析

冉云帆老师的其它课程