《中坚主管十项管理技能提升》

中流砥柱——中坚主管十项管理技能提升

|管理技能训练一：角色认知 |
|    如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支|
|球队能赢吗？我们企业这支队伍，象这样的角色错位、角色缺位的事还少|
|吗？在地图上，除了知道东西南北后我们还必须知道地图上的第五点——我|
|们在哪儿。 |
|    训练摘要：管理人员的五大角色转变，作为下属的职业经理，应当是|
|经营者的替身；作为同事的职业经理，应当互为内部客户；作为上司的职|
|业经理，应当是管理者、领导者、绩效伙伴、教练、游戏规则的制定者维|
|护者。 |


第一讲 做成功的中层经理
    1.中层经理的核心价值
    2.中层经理的五个特点
    3.中层经理：成功的八个准则
第二讲 作为下属的中层经理
    1.中层经理在组织中的位置
    2.中层经理是高层经理的的"替身"
    3.常见的三个误区

第三讲 作为同事的中层经理
    1."屁股决定脑袋"？
    2.同事是我的内部客户
    3.如何向"以内部客户需求为中心"转换
第四讲 作为上司的中层经理
    1.中层经理的五大角色
    2.中层经理的角色错位
    3.从业务员（工程师）到经理

|管理技能训练二：时间管理 |
|    一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差|
|可达10倍以上。你的经理是忙乱的经理还是高效的经理呢？ |
|    训练摘要：时间管理的四个原则；时间管理的改进方法；时间管理的|
|特点； |


第五讲 时间那去了-对时间的分析
    1.忙乱的任经理
    2.那里浪费了时间
    3.分析时间的六种方法
第六讲 时间管理方法之一：80/20原则
    1.什么是80/20原则
    2.如何应用80/20原则
    3.常见的误区

第七讲 时间管理方法之二：第二象限工作法
    1.四象限原理
    2.第二象限工作法
    3.如何应用：肖经理的一天
第八讲 养成好习惯
    1.你是否有这些坏习惯
    2.坏习惯是可以改变的
    3.建立习惯的四个阶段

|管理技能训练三：有效沟通 |
|    管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，|
|如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通 |
|中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一队人吗？做好|
|工作吗？ |
|    训练摘要：沟通对象分析沟通对象分析；倾听的五个层次；经理之间|
|沟通的三种方式；与下属沟通的技能 |


第九讲 为什么沟而不通？
    1.沟通是最重要的管理活动
    2.什么影响了沟通？
    3.组织沟通与人际沟通
第十讲 沟通的对象和渠道
    1.沟通对象有那些？
    2.应当与谁沟通
    3.通过什么渠道沟通
第十一讲 沟通是倾听的艺术
    1.倾听的好处
    2.为什么听不进去
    3.倾听的技巧
第十二讲 反馈技巧
    1.什么是反馈
    2.如何给予反馈
    3.如何接受反馈

第十三讲 如何向上司汇报
    1.与上司沟通的障碍
    2.期望的差异
    3.汇报的要点
第十四讲 水平沟通
    1.水平沟通为什么难？
    2.水平沟通的三种方式
    3.水平沟通的要点
第十五讲 如何向下属推销建议
    1.与下属沟通的障碍
    2.推销建议的好处
    3.FAB
    4.推销建议的方法。

|管理技能训练四：目标管理 |
|    为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什|
|么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？ |
|没有目标，就不可能高效地做事。 |
|    训练摘要：SMART原则；设定目标的七个步骤；目标对话、目标转化 |
|为计划、计划追踪。 |


第十六讲 什么是目标管理
    1.目标管理的好处
    2.目标管理的六个特征
    3.目标管理的难点
    4.如何克服目标管理的难点
第十七讲 好目标的特征
    1.为什么没有好目标
    2.好目标的特征Ⅰ--与高层一致
    3.好目标的特征Ⅱ--SMART原则
    4.好目标的特征Ⅲ--具有挑战性

第十八讲 设立目标的七个步骤
    1.步骤一：正确理解公司目标
    2.步骤二：制定符合SMART原则的目标
    3.步骤三：检查目标是否与上司目标一致
    4.步骤四：列出可能遇到的问题和障碍
    5.步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能
    6.步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象
    7.步骤七：确定完成日期，书面化
第十九讲 如何为下属制定目标
    1.为下属制定那些目标？
    2.来自下属的阻力
    3.解决下属阻力的方法
    4.目标对话

|管理技能训练五：员工激励 |
|    加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无|
|权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了|
|吗？ |
|    训练摘要：打开暗箱，知道其所想；激励是每位经理的事；激励的分|
|析；激励的五个策略 |


第二十讲 如何进行激励分析
    1.中层经理常见的激励误区
    2."这小子在想什么"--理论
    3."这小子在想什么"--分析方法
第二十一讲 中层经理的"激励菜谱"
    1.什么是"激励菜谱"
    2."激励菜谱"--中层经理不能直接动用
    3. "激励菜谱"--中层经理可以动用
第二十二讲 认可与赞美
    1.学会PMP
    2.认可与赞美的前提--信任
    3.认可与赞美的环境--宽容
    4.认可与赞美的要点

第二十三讲 根据人格类型激励
    1.四种人格类型
    2.指挥型员工的激励
    3.关系型员工的激励
    4.智力型员工的激励
    5.工兵型员工的激励

|管理技能训练六：绩效管理 |
|    为什么绩效管理难搞，为什么考核往往难以量化；作为一位职业经理|
|自己扮演什么角色才能使绩效评估起到发展员工绩效的目标。  |
|    训练摘要：绩效计划、绩效评定、绩效辅导、绩效面谈；如何设定绩|
|效标准；如何使绩效标准量化；负面反馈技术。 |


第二十四讲 中层经理在绩效评估中的角色和作用
    1.传统考核与绩效评估的区别
    2.两个程序的分析
    3.中层经理的角色和作用
第二十五讲 如何为下属设定绩效标准
    1.绩效标准的两个层面
    2.定量标准的设定
    3.设定绩效标准的要点

第二十六讲 不恰当评分的原因及消除方法
    1.不恰当评分
    2.消除方法
第二十七讲 绩效面谈
    1.常见的误区
    2.面谈准备
    3.绩效面谈的步骤

|管理技能训练七：领导力 |
|    很简单，领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，领导是自然产生|
|的，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导。 |
|    训练摘要：权力戒律；四种领导风格；不同领导风格的应用。 |


第二十八讲 对权力的分析
    1.权力是什么
    2.权力的三个特点
    3.权力戒律
第二十九讲 领导风格（Ⅰ）
    1.多种多样的领导风格
    2.下属发展的层次
    3.四种领导风格
 第三十讲 领导风格（Ⅱ）
    1.怎样运用指挥型的领导风格
    2.相同的人采用不同的领导风格
    3.不同的人采用不同的领导风格

|管理技能训练八：教练下属 |
|    每一位领导者应当是一名出色的教练”，这是杰克·韦尔奇的心得。 |
|    一个人成长70%来源于OJT，你能否成为一个好的教练是你培养下属和|
|完成任务重要的一项。 |
|    训练摘要：做好训练下属的八个要点 |


第三十一讲 教练的八个要点　
    1.做教练式经理　

2.教练的八个要点

|管理技能训练九：有效授权 |
|    为什么有些人整天忙得焦头烂额，下属反而说他不授权？许多经理都|
|说自己想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？  |
|    训练摘要：授权的四种类型；授权的五个原则；建立授权“约定”。 |



第三十二讲 授权是什么
    1.授权是什么？
    2.授权不是什么？
    3.为什么不授权
    4.中层经理授权的特点
第三十四讲 适度授权
    1.上下级的差异
    2.授权的五个级别
    3.建立"约定"

第三十三讲 授权的四种类型
    1.必须授权的工作
    2.应该授权的工作
    3.可以授权的工作
    4.不应授权的工作

|管理技能训练十：团队发展 |
|      |
|一个人不可能完美，但团队可以。你看不上我我看不上你的队伍是打不了|
|胜仗的，那么，职业经理如何发展一支团队呢？ |
|      |
|训练摘要：对团队的几个误解；团队角色；组织角色与团队角色；处理团|
|队冲突的五种方式。 |
|第三十五讲 什么是好团队 | |
|    1.对团队的几种误解 | |
|    2.为什么会有坏团队 | |
|    3.好团队的七个特征 | |
|第三十六讲 老化团队的发展问题 | |
|    1.老化团队现象 | |
|    2.第一个突破口：做思想工作 | |
|    3.第二个突破口：换人 | |
|    4.第三个突破口：学习先进管理方法 | |
|    5.第四个突破口：使用"空降兵" | |
|    6.第五个突破口：改变团队绩效规则 | |
|第三十七讲 如何处理团队冲突（Ⅰ） | |
|    1.人际的两种行为方式 | |
|    2.处理方式一：竟争 | |
|    3.处理方式二：回避 | |
|    4.处理方式三：迁就 | |
|    5.处理方式四：妥协 | |
|    6.处理方式五：合作 | |



第三十八讲 如何处理团队冲突（Ⅱ）
    1.对五种处理方式的分析
第三十九讲 团队角色
    1.团队角色分析
    2.团队的角色的启示
第四十讲 团队角色与组织角色
    1.团队角色与组织角色的差异
    2.两种处理方式比较
    3.为什么需要发展团队角色
    4.团队角色的认知

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