《部属培育与辅导 》


《部属培育与辅导 》




开展部属培育和辅导是每一个管理干部的日常工作，也是考核一个干部职业成熟度的
指标之一。越是高级管理干部，在部属培育工作中的责任和比重越大。“放羊式管理”必
然导致“自生自灭”，标准化的能力得不到复制，也就无法产生组织能力，企业也就丧失
了竞争力。
《部属培育与辅导
》课程建立在华为等世界500强企业最佳实践基础之上，相应的方法和工具获得了广泛应
用和高度评价。

课程目标
正确陈述部属培育的常规工作维度KASH。
能简述部属培育的三大训练手法（OJT/OFF-
JT/SD），了解培训质量控制的要点（需求分析、评估、行为转化）。
能描述差距评估的三个阶段，了解素质评估的要点（STAR模型）。
正确掌握绩效诊断箱的用法以及能力改善的分析逻辑。
了解绩效辅导的关键路径和技巧。

课程特色
系统：系统地从三大训练手法展现部属培育的策略。
实战：关键知识点通过工具和表单呈现，即学即用。
聚焦：聚焦专业/技术/营销管理者的日常工作，围绕绩效开展部属培育。
授课方式
讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……
授课对象：
各级管理干部、高层管理者、总经理或董事长、储备干部、导师、骨干
授课时长：
6学时
教学提示：
本课程主要针对专业/技术/营销管理者设计，对资深HR从业者来说稍浅显。
缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量
存在较大风险。

课程内容

一、部属培育的基本问题
← 下属为什么要跟你混？
← 部属培育是谁的责任？
← 部属培育要做些什么？

二、部属培育的三大训练手法
← 在岗训练（OJT）
✓ 在岗训练的两种模式（岗位实践、轮岗、导师辅导、职责延伸……）
✓ 学习的金字塔原理
✓ 案例讲解：华为公司工作轮换的三种模式
← 离岗训练（Off-JT）
✓ 离岗培训体系模型图
✓ 案例研讨：《某公司管理干部训练》
✓
培训需求分析的三个层次（样例参考：某公司年度培训需求调查流程及模
板）
✓ 培训质量评估的等级设定及角色重要性差异
← 自我学习（SD）
✓ 自我学习的三类资源
✓
样例：《研发部门组织过程资产库》、《销售代表结构化课程样例》、《HW公
司营销岗位专业工具包清单》

三、部属培育三步法：差距评估
← 差距评估的三个阶段
✓ 案例分析：PM公司技术部经理能力评估
✓ 卓越组织的系统评估观
← 绩效与能力的九宫格评估
✓ 九宫格评估法介绍
✓ 案例研讨：张总监的下属九宫格评估
← 岗位行为能力评估
✓ 样例：销售岗位2级销售工程师行为能力评估标准节选
✓ 行为能力评估的方法
✓ 样例参考：HW公司认证小组答辩及行为举证要点
✓ 行为能力评价结果的2种展现方式
← 岗位素质评估
✓ 素质评估的常用技术介绍
✓
样例：《某大区经理素质面试评估样表》、某营销管理岗位素质评估雷达图


✓ 素质面谈的STAR模型及关键要点
✓ 样例：《银行客户经理素质面谈》
✓ 课堂模拟演练：素质面谈评估模拟

四、部属培育三步法：方案设计
← 骨干员工的培育
✓ 骨干员工培育的五种策略
✓ 行动学习法的六要素
✓ 项目/问题导向的骨干员工培育步骤
✓ 样例：《项目专案立项书》
← 稳健员工的培育
✓ 稳健员工培育的四种策略
✓ 样例：《岗位轮换计划表》
✓ 培训-岗位知识技能点的分类
✓ 培训-岗位课程体系设计的逻辑
← 欠佳员工的培育
✓ 欠佳员工培育的两种策略
✓ 绩效改善工具：绩效诊断箱
✓ 样例参考：某司管理干部绩效诊断、HW公司绩效评价表的设计思想
✓ 课堂练习：基于绩效差距的能力改善模拟
← 新员工的培育
✓ 新员工培育的管控要点
✓ 岗前理论培训流程（样例：理论培训评估表）
✓ 入职引导与发展规划（样例：入职引导与发展规划访谈表）
✓ 新员工导师辅导流程（样例：新员工辅导计划表）
✓ 新员工导师辅导的三个步骤（游戏）
✓ 样例参考：某保险公司新员工5次随岗培训
✓ 新人跟进（样例：新员工入职跟踪评价表）
✓ 转正评估（样例：答辩表、转正申请表）

五、部属培育三步法：辅导实施
← 部属辅导的三大心法
← 部属辅导的关键途径
✓ 基于绩效和任务的辅导
✓ 基于项目/产品开发的辅导
✓ 基于员工关键时期的辅导
← 部属辅导的关键技巧
✓ 工作现场辅导的注意点
✓ 基于员工职业成熟度的工作辅导
✓ 不同层级员工的辅导差异

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