《后疫情时代非人力资源经理的人力资源管理》

《后疫情时代非人力资源经理的人力资源管理》
主讲：石华彬老师
◆ 课程背景:
21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是
大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是
不是非人力资源部门经理们就只管好营销、产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”
没有相关的开发职责呢？非也。本课程依据讲师在多家企业工作及咨询的实际经历，从
专业、实用两个维度出发进行课程设计，旨在全面提升各部门经理的HR专业知识与技能
，掌握选、用、育、留等技术与方法，使各部门经理快速成为一名合格的非人力的人力
资源经理。
◆ 课程收获：
• 培训目标1：培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；
• 培训目标2：提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；
• 培训目标3：使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃；
◆ 课程优势：
• 情境代入，结合多个企业中层管理者案例透彻分析，讲师现身说法；
• 统合综效，整合人力资源管理各模块的有效管理工具，便于学员即学即用；
•
注重实践，课程大量时间在演练和实践环节，冲击学员的行为方式，以提升实践技能
为目标。
课程纲要：
第一单元：企业战略与人力资源
← 人力资源管理的基本框架
← 人事管理-人力资源管理-人力资本管理
案例分析：三种不同企业的人力资源管理模式对比
← 人力资源在企业战略中的地位
案例分析：企业的核心价值对于人力资源管理的重要影响
← 直线经理在人力资源管理中的责任与分工
• 直线经理的人力资源管理观念与定位；
• 直线经理在人力资源管理中的责任；
• 使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。
案例讨论：华为的用人之道。
单元小结：人力资源与文化管理
第二单元：直线经理的选才技巧
← 招聘如何为企业带来竞争优势
← 企业的用人的四大原则
案例分析：“自助餐”的错误决定
← 亡羊补牢—企业用错人的巨大代价分析
案例分析：某著名外资公司请错全球CEO的血的代价
← 人才的冰山模型
视频短片：联想集团的面试
← 三维度确定面试标准
← 面试准备的三要素
← 结构化面试
← 行为面试
← 情景面试
← 压力面试
← 漏斗式提问法
← 面试常用的八种提问方法
← 面试总结常犯的四种错误
情景模拟：5分钟面试模拟
案例讨论：日本丰田面试的六道程序
单元小结：招聘面试的重点与难点
第三单元：直线经理的员工培育与辅导
← 培训在人力资源战略中的作用；
← 直线经理应如何发挥培训的功能
← 运用教练技术对员工进行在职培训；
← OJT五步法

1 说明


2 介绍


3 示范


4 员工操作


5 纠正

← 培训实施中可能出现的6大困难
← 单元小结：培训的“一个中心、两个基本点”
第四单元：直线经理的绩效考核
← 绩效管理的作用与意义。
← 传统绩效考核与绩效管理的区别。
← 绩效管理的三大机制。
← 绩效考核的难点与分析。
← 什么是KPI？如何建立指标体系
← 如何确定下属的KPI？
← 关键绩效指标和行为指标。
← 如何为下属设定工作任务与目标？
← 直线经理在考核中的角色
← 员工绩效面谈中的四个基本要素

角色扮演：四种不同的状态下，如何开展绩效面谈？


单元小结：绩效管理成功的“123法则”

第五单元：直线经理的用人之道
案例：该提拔谁？
← 发现并使用员工的长处
案例：如何使用这样的员工？
← 员工的职业锚
← 用人与企业文化的关系
← 企业应有的人才观
← 如何看待“用人不疑、疑人不用”？
← 阿里巴巴的“271法则”
案例讨论：联想的用人经典
单元小结：企业用人“六大法则”
第六单元：直线经理的留人策略
案例分析：员工离职前有哪些征兆？
← 员工离职9大原因分析
← 如何建立和谐劳资关系？
← 留人中的四重战术
案例：诺基亚的薪酬策略
← 部门经理如何辞退员工？

8 区分一般员工与关键员工


9 辞退员工必须做好的4项准备


10 辞退员工可能面临的法律风险

← 帮助员工职业生涯规划

11 不同员工的职业发展倾向


12 设计员工职业发展通道


13 员工职业生涯与企业人才梯队

← 七种常用的留人方法
单元小结：员工流动的“232法则”
← 基于情景分析的执行力发展行动计划
← 结语：一流=忠诚+能力！
第七单元：直线经理的激励技巧
案例讨论：沃尔玛的激励技巧
← 绩效管理与薪酬制度的结合
← 如何有效的进行奖励
← 正激励与负激励的运用
← 非经济激励因素的运用
← 直线经理必须改变的五大观念

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