《绩效管理实务》（1-2天）

人力资源管理实战派专家—罗建华 博士，历时十余年，精心打造！
中国电信、中国移动、中国联通、中国银行、华侨城集团、国家电网、南方电网、中石油、国电集团、华电集团、康佳集团、德国大陆集团、广汽丰田、腾讯、赛格、顺丰速运、巴德富集团等大企业1000余学员共同见证的课程！
经过上百场企业内训实战检验！您，不容错过……
《绩效管理实务》
（推荐讲师：罗建华）
【课程背景】
中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。所谓中国企业的“绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提出一整套特别适合中国企业的“刚柔并济”绩效管理实战方法论。
战略定方向，管理要绩效！在战略确定后，企业从中高层到一线员工的共同语言就是绩效管理，企业将形成人人关注绩效得分、人人投身绩效改进的氛围，绩效管理就会逐步走上正轨，构建成完整的绩效管理体系，形成企业的绩效管理文化。
本课程是运用目标与绩效管理体系思路，从长远管理的角度出度，以绩效管理目标制定、分解、监控、考核、面谈、绩效应用的方式，以绩效体系模型与卓越企业的成功案例进行解析，帮助企业管理者掌握绩效管理核心技能。
【课程特色】
特色一：中国式
该课程准确把脉中国式绩效管理的三大问题：“悟”、“情”“和”，提出中国式绩效管理完整的操作理念和方法论；
特色二：实战性
该课程全部采取中国本土企业案例，模拟演练参与，实战性特别强；课后提供绩效工具包便于学员课后使用和复制；
特色三：延续性
该课程在培训结束后，也可根据企业需求，提供深入企业的辅导项目，将课程的方法与企业具体案例结合，去解决企业中绩效管理的实际问题。
【课程收益】
掌握绩效管理的基本理念；
提升绩效管理的实战技能；
掌握绩效目标设定与对齐技能；
掌握绩效三次沟通、绩效考核、绩效辅导和面谈应用技术；
全面协助企业落地绩效管理制度；
【课程对象】
公司各级管理者，部门负责人、人力资源从业者
【课程时间】
1-2天（精训版2天，精华版1天）
【课程形式】
分组教学，用绩效管理的方法上绩效管理的课程，让学员在上课中体会绩效管理的方法！并组合演练、案例讨论、录像教学等多种教学模式
讲授40%+案例分析与互动研讨40%+实操练习20%
【课程大纲】
第一篇 开始篇
一、开班、破冰
二、团队组建
培训公约
课堂积分规则
分组活动
以绩效管理的方式上绩效管理课程
第二篇 理念篇：绩效管理的基本理念
一、讨论：如何认识绩效管理？
1、绩效管理是一把双刃剑，你对绩效管理的看法，将决定你采取绩效管理的方法
2、画画管理游戏互动：绩效启发
3、什么是绩效？
案例分析：甲和乙业务员的绩效评判案例
4、什么是绩效管理
绩效管理的认知
绩效管理的体系四步模型
绩效管理对企业及员工发展的重要意义
二、中国传统文化与现代绩效管理思想的碰撞
中国文化强调“和谐”
绩效管理强调“区分”
中国式绩效管理“和而不同”
三、绩效管理中必须明确的基本理念
相互尊重是绩效管理的前提
部门的管理问题归根结底是绩效管理问题！绩效管理不仅仅是老总和人力资源部的事情，也是所有直线经理的事情
直线经理的第一角色是人力资源经理
绩效≠结果，绩效是产出和行为的综合
绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！
所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效
先和目标比，再来和人比
各组分享：收获
第三篇 技能篇：绩效管理的实战技能
一、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环
什么是绩效管理循环？
绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。
讨论：绩效管理循环的5个环节中哪一个更重要？
绩效目标最重要，而绩效沟通最难！
二、绩效目标设定与对齐
绩效目标制定的双向沟通三步法
说明-草拟-确定
目标管理的核心是参与管理，员工参与制定目标后往往对结果的认同度也较高
直线经理如何与下属进行目标对话
目标对话是达成共识的过程，更是信息交换的过程；
目标对话的最后一个好处是：即便员工不认同目标，也要让员工认同你这个人！
签署绩效合约
绩效合约的三要素：目标、标准、考核
绩效合约的三原则：能量化的量化，不能量化的细化，考核过程经常化
业绩目标的三形式：KPI、GS、常规性工作
考核尽量不要由人来考，而应该转变成规则考、系统考、机器考。
事先没有规则的考核，届时就不是在考核员工，而是在考核领导者！考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力
KPI的两个来源
从战略目标分解岗位KPI
从岗位职责提取KPI
KPI标准的描述
定量描述：多快好省安新
案例：某公司营业厅月度绩效目标设置案例
练习：小组代表，下月绩效目标设置
定性描述：分级定义
上级对下级进行拍脑袋考核，也是有标准的，只不过标准在领导的脑袋里。我们现在需要的是把领导脑袋里标准请合理的方式表述出来，并做到公开。
行为描述
双目标设定方法
有效目标的SMART原则及案例分析
SMART原则
SMART原则的常用格式
SMART原则的简易格式
练习：SMART目标
绩效目标的分解的意义及方法
剥洋葱法
多杈树法：脑图软件工具介绍
绩效目标的误区
目标不能舍本逐末
目标不能全而杂
目标不能太复杂
目标不能鞭打快牛
案例分享：3-12岁孩子8月绩效考核表和绩效设定表
三、绩效沟通
绩效沟通贯穿绩效管理全过程
管理的要义在于沟通
沟通比权力更重要！
惠普公司的四个任何：任何一个员工可以在任何时间找任何领导谈任何问题
绩效沟通≠绩效反馈
考核结果出来，再与员工沟通往往于事无补！
末位沟通的诀窍：让员工对末位的结果不感到意外
视频教学：绩效沟通的技巧
沟通时机
沟通场合
倾听技巧
对事不对人
资料准备
积极心态
考核结果的反馈
如何优秀员工沟通
如何与末位员工沟通
如何面对员工的申诉
四、绩效辅导
绩效辅导是管理者帮助员工完成绩效目标的过程
组织目标的实现
员工能力的提升
绩效辅导是达成组织和员工双赢的利器
绩效辅导是完成组织目标的重要保障
绩效辅导的过程也是帮助员工成长的过程
绩效辅导的模型
绩效辅导因人而异，因地制宜
优秀员工辅导要多授权
新员工辅导要多引导
绩效出现波动员工的辅导要帮助解决问题
绩效辅导的形式
个别辅导
集中辅导
视频赏析
五、绩效考核
现代绩效考核常用方法
业绩考核方法
KPI考核及注意事项
非业绩考核方法
行为考核法
员工年终综合业绩的评定
单维度方法
双纬度方法及案例分享
现场互动解惑
六、绩效结果运用及绩效面谈技巧
如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩
如何通过绩效管理满足员工的自我归属感
如何通过绩效管理促进员工职业发展
绩效发展面谈PDI
PDI一般操作流程
PDI注意事项
绩效改进计划书
视频教学：绩效发展面谈
绩效面谈工具
绩效面谈表
绩效面谈模板（上级版）
绩效面谈模板（员工版）
第四篇 课程答疑与结束篇
一、课程回顾
二、学员现场问题解答
三、现场考试
四、优胜小组颁奖
课后提供绩效管理辅助材料、绩效管理工具包，包括许多实用表格、工具和书籍！

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