《团队赋能技巧拆解》（3天）

《团队赋能技巧拆解》
课程理论框架：
本课程是以成熟的MTP理论为基础，围绕“管己”、“管人”、“管事”的管理框架，进行实战训练。
MTP（Management Training Program/Plan），原义为管理培训计划，是1950年代美国为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。MTP先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。本场培训是针对浦发银行实际情况，让学员“一针见血”的快速掌握实战重点，绝非泛泛而谈，这些是本次课程的设计精神。
课程收益:
通过学习，使骨干人员：
了解新时代下组织与人才管理的新趋势及新生代员工管理之道；
系统认知管理的体系及人力资源核心要求及对骨干人才的新认知；
知晓高绩效团队的定义和关键构成要件，掌握DISC风格及应用技术；
掌握高绩效团队的情绪管理，提升管理效能；
提升人才的识别能力，掌握结构化行为面试的方法和技巧；
通过工具训练，提升新员工辅导带教技巧；
提升目标和计划管理能力，掌握绩效目标设定和分解的方法；
掌握如何与上司高效沟通汇报和下属进行有效的沟通（上传下达）；
掌握团队执行力和凝聚力提升的策略；
掌握团队有效激励和合理授权的方法和技巧；
通过复盘，提升骨干人员的综合管理技能行为转化；
【培训对象】
浦发银行信息科技部骨干人员
【培训时长】
3天
【培训特色】
本课程的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合新时代员工的特点。
从骨干人才与管理对象情景模拟入手，强调实战经验。将管理理念与管理方法有机地结合，并授以学员通用管理工具，使其知道为什么、做什么、怎样做。
本课程同时借用了大量组织/企业内部的案例以及管理创新方法，使学员耳目一新。
【授课方式】
理论讲授+案例分析+小组游戏+视频赏析+角色扮演+互动演练与点评
（互动式教学，需要准备白板和无线麦、每个小组不低于二张大白纸（60cm×90cm）和二支不同颜色的白板笔；
学员按6~8人/组分组就座，按鱼骨型方式摆放桌椅，人数不超过40人时授课效果最佳。
【课程大纲】
课前预习与准备（课前1个月）
学习管理经典书籍：《周一清晨的领导课》、《其实,绩效管理并不难》、《领导梯队》，提出对课程的思考；
2. 课前学习的系列线上课程，分享践行学习心得，提出与工作和管理相关的问题；
3. 课程内容问卷调研，便于课程内容定制；
4. 课前做完DISC测评。
课中学习与训练（3天）
管己篇
第一单元 VUCA新时代呼唤赋能型骨干人才
1.1视频赏析：VUCA新时代
1.2 新时代组织与人才发展趋势
1.2.1 新时代的组织发展的趋势
1.2.2 新时代的人才发展的趋势
1.3 新时代的新生代员工需求及心理变化
1.3.1 新生代员工现状
1.3.2 新生代员工管理现实
1.3.3 新生代员工需求及应对
1.4 新时代下传统骨干人才转型到赋能型骨干人才的方向
第二单元 管理与骨干人才的角色新认知
2.1 管理素养提升--系统认知管理
2.1.1 管理的主流概念和流派
2.2.2 完整的管理体系模型与能力要求
2.2.3 管理的八大意义
2.2.4 非管理与管理、管理与领导的区别
2.2 管理素养提升--系统认知人力资源管理
2.2.1 人力资源主流理论
人力资源六大模块论
人力资源三支柱论
人力资源价值链管理论
战略人力资源管理论
心力资源论
2.2.2 人才培养体系的CARD模型
人才标准体系（C）
① 认知任职资格体系
② 认知能力素质模型
人才评价体系（A）
人才盘点体系（R）
人才发展体系（D）
2.3 杰出中层骨干人才的四个角色
2.3.1 角色1：绩效创造者
2.3.2 角色2：激励教导者
2.3.3 角色3：文化塑造者
2.3.4 角色4：变革骨干人才
2.4 建立正确的管理意识
2.4.1 品质意识
2.4.2 成本意识
2.4.3 效率意识
2.4.4 责任意识
案例：陈五的烦恼
2.5 新趋势下对骨干人员提出的新要求
管人篇第一单元 认识高绩效团队及DISC人际风格应用
1.1 高绩效团队画像
拓展游戏：传球游戏
3.1.1 视频赏析：什么是真正的团队？
3.1.2 高绩效团队的画像
3.1.3 高绩效团队的构成要件?
3.1.4 如何赋能高绩效团队？
3.1.5 高绩效团队模型
1.2 团队中的人际风格管理
1.2.1 如何在关系管理中与不同性格的人相处
1.2.2 DISC性格密码操作练习
1.2.3 DISC特质介绍
① Dominance（支配）特质介绍/识别四种沟通风格——支配型
② Influence （影响）特质介绍/识别四种沟通风格——表达型
③ Steadiness （和蔼）的特质介绍/识别四种沟通风格——和蔼型
④ Compliance （服从）的特质介绍/识别四种沟通风格——分析型
1.2.4. DISC模型在管理中的应用
在团队管理中的应用
在有效激励中的应用
在压力管理中的应用
在招聘配置中的应用
1.3 骨干人才DISC测评解读训练
第二单元 提升结构化行为面试能力
2.1 经典面试六问
2.1.1 引入式问题（渐入佳境）
2.1.2 动机式问题（意欲何为）
2.1.3 行为式问题（穷追猛打）-STAR行为面试法
2.1.4 应变式问题（暗藏玄机）
2.1.5 情景式问题（身临其境）-无领导小组面试法
2.1.6 压迫式问题（兵不厌诈）
2.2 提问、追问和反问--结构化面试之行为面试法
2.2.1 分析BEI—STAR面试法工具介绍
2.2.2 常见的假STARs--模糊、意见、理论STAR
2.2.3 练习：分析回答--你是怎样组织一个活动的？
现场演练：两两一组
2.2.4 常见结构化面试问题及实训练习
1）问项目管理能力
2）问学习能力
3）问团队合作能力
4) 问个人沟通技能
5) 问工作主动性
6) 问自信心
7) 问应变能力
8）问创新能力
9）问问题分析与解决能力
10）问诚信问题
2.2.5 引导——STAR面试法探寻真相
1）场景回溯——带入事件
2）角色回溯——回归真实
3）过程验证——逻辑与现实
4）结果论证——价值判断
2.2.6 两大核心——判断提问结果
1）真实性——事件真实性决定简历“含水量”
2）能力性——事件完成水平评估真实能力
2.2.7 STAR面试法注意的三大事项
1）开放性——要讲故事，不是表忠心
2）讲事实——讲故事不是编故事
3）明确性——不讲有答案的问题
示例：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问
2.3 结构化面试之两道关卡之应对
2.3.1 成事关——做事情的潜力
1）做出业绩的潜力
跨行业人员的业绩潜力评估
经验不足的人业绩潜力评估
2）合作的潜力
3）管理下属的潜力
2.3.2 成长关——学习/工作经历的成长变化
1）识别人才稳定性
识别持续发展的后劲——深层的价值追求、抵抗诱惑的能力、学习和成长的能力
第三单元 骨干人才的带教辅导能力提升
3.1 培育人才是经理的重要角色
3.1.1 建立培育部属的正确认知
3.1.2 找出培训需求
3.1.3 员工解决问题能力差距分析
案例：打孔的冰箱外包装塑料袋
3.1.4 如何培育问题意识？
常见情形1：对记忆力差的部属如何指导
常见情形2：下属不知如何变通
3.2 有效进行下属辅导
3.2.1 指导的七个误区
3.2.2 指导的七个正确认知
3.2.3 如何激发员工思考
3.2.4 如何面对态度消极的员工
3.2.5 如何与部属作真诚的沟通
3.2.6 如何鼓励部属克服工作困难?
3.2.7 如何提升团队战斗力
3.2.8 如何培养部属主动思考能力
3.3 辅导员工方法
3.3.1 方法1：OJT在岗辅导法
OJT辅导与传统辅导的差异
OJT辅导法带教方法和技巧
说做他听
做给他看
让他做做看
做给我看
鼓励一下
带教步骤
OJT视频赏析-《国王的演讲》
工具：带教辅导表
3.3.2 方法2：GROW辅导法
1）个人发展计划IDP
2）GROW辅导法在IDP中的应用
Goal目标
你的职业发展兴趣和方向是什么？
你希望1年内达成什么样的目标？
Reality 现实
你过去的经历和个人品牌
     请回顾自己的职业生涯经历，列出自己从事过的关键岗位并注明从中获得的关键能力和
关键经验
你怎样才能成为合格的XX未来岗位？
      对照自己设定的职业发展目标所需的关键能力及自己的现状，写下自己需要提升的关
键能力；
      对照自己设定的职业发展目标所需的关键经验及自己的现状，写下自己需要提升的关
键经验；
避免脱离职业发展轨道
     可能阻碍职业发展的其他不足之处（脱轨因素）
c）Options：探索成长路径及机会
  思考相应的短期、中长期提升活动（结合企业实际规划）
培训
历练
曝光
其他
d） Will 行动意愿：下一步行动
思考相应的短期、中长期提升活动
    请详细制定你1年内的个人发展计划，并承诺（如果你选择的是调岗历练，请详细注明
期望历练的岗位/项目类型、地点、时间段）
3）如何践行IDP？
第四单元 骨干人才的向上沟通能力提升
4.1 正确认识上下级关系〔2种认识〕
认识1：认识你的公司：公司为了什么而存在？
认识2：认识你的上司：解读上司的才能、性格和职业态度
4.2 建立和谐的上下级关系〔3个步骤〕
步骤1.理解与上司合作共赢的5大要点
步骤2.做好自己的工作，工作“五位法〞让你做正确的事
步骤3.做好上司的工作，掌握使你获得上司信任的5个关键点
4.3 如何正确的汇报工作？〔4个问题〕
问题1  你该如何正确的汇报工作？
问题2  上司希望你如何汇报工作？
问题3  汇报中如何实现有效沟通？
问题4  如何通过汇报工作，实现真正的“向上管理〞？
第五单元 高绩效团队的情绪管理力提升
5.1 团队中的情绪管理概述
5.2 团队中的情感因素
5.2.1团队长在情绪管理中的角色
视频赏析： 情绪对人的影响
5.2.2 高绩效团队沟通的关键要素
5.2.3 团队长建立并发展一种反馈文化
5.3 团队成员在情绪管理中的角色
5.4 情绪管理的4A模型
5.4.1识别情绪
5.4.2接受情绪
5.4.3分析情绪
5.4.4调整情绪
视频赏析：建立积极的亮剑文化
5.5 事件-观念-行为ABC理论+三栏法
5.5.1工具：ABC理论
5.5.2 案例分析
5.5.3 工具：三栏法及其应用5.6 浦发银行骨干人才ABC理论+三栏法训练
第六单元 高绩效团队执行力/沟通闭环力提升（融合向下沟通--工作部署与分派）
6.1论执行力
6.1.1 执行力三要素
6.1.2 有执行力的人的特色
6.1.3 执行力的四阶梯
6.1.4 主管眼中员工常见的16个错误
确保员工完成任务
做任务有三事
执行力不足的六个障碍6.2 高绩效团队执行力4C模型--澄清 胜任 承诺 监控（融合上下级沟通）
6.2.1 C1澄清
6.2.1.1 澄清工具1：工作部署五遍法
视频赏析
现场练习与点评
6.2.1.2 澄清工具2：澄清任务六步法：从目的到任务
目的，目标，问题，根源，方案，任务
现场案例练习与点评
6.2.1.3 澄清任务时应遵循的管理理念
澄清的含义：澄清任务，确保员工100%理解
通过控制行为来实现结果
结果导向，行为管理
6.2.2 C2 胜任
6.2.2.1 胜任的定义
6.2.2.2 工具：胜任度评估表及应用
能力评估
意愿/态度评估
资源评估（人力/物力/财力/信息资源）
工作量评估
其他评估
工具：胜任程度评估表
6.2.2.3 案例讨论：分析提升胜任度的思路
能力方面
意愿/态度方面
资源方面
工作量方面
6.2.2.4 提高团队胜任度的方法-工作步骤分解
6.2.2.5提高团队胜任度的方法--工作分派技巧
遵循科学工作分配原则，从人、事、组织三个维度进行考量
案例：工作分派
人的考量
事的考量
组织的考量
6.2.2.6 提高团队胜任度时应遵循的管理理念
6.2.3 C3 承诺
6.2.3.1 承诺的定义
6.2.3.2 获得承诺的途径
通过领导力获得承诺
给予资源支持获得承诺
学会有力提问技术激发下属承诺
开放式提问
未来导向型提问
如何型提问
6.2.3.3 获得员工承诺时应遵循的管理理念
6.2.4 C4 监控
6.2.4.1定义
案例分析
6.2.4.2 监控=衡量与纠偏
6.2.4.3 过程管理七个关键
6.2.4.4 监控的核心要点
监控工具—甘特图
视频赏析：C4监控—团队制度执行的监控方法
6.2.4.5 有效监控的方法
建立预警系统开展项目性工作
建立规律问责制
反馈法则——让团队上下养成及时回应的习惯
工作改善的方法
6.2.4.6 提升团队执行力的4C模型综合训练：视频赏析《这个电话该不该打》
第七单元 高绩效团队的激励力和授权力
7.1 如何激发下属具备积极心态
7.1.1 心态视频赏析
7.1.2 什么是积极的心态
7.1.3 怎么让下属才能具备积极心态7.1.4 积极心态的十大好习惯
案例1：优良传统
案例2：没责任感的年轻人
7.1.5 正确心态的五个要素-PARIS模式
7.2 如何做员工激励
7.2.1 激励的本质7.2.2 激励的概念和分类
7.2.3 8种激励策略
7.3 部属激励的关键技巧-CARE模式
7.3.1 C-创造性的沟通 (Creative Communication)
7.3.2 Ａ-氛围与肯定(Atmosphere and Appreciation)
7.3.3 R-尊重与存在的理由(Respect and Reason for Being)
7.3.4 E-同理心与热情(Empathy & Enthusiasm)
7.4 积极性反馈BIA激励法
7.4.1 有效反馈的定义和分类
7.4.2 积极性反馈的要领-BIA模型
7.4.3 积极性反馈案例
7.4.4 研讨练习-积极性反馈技术
7.5 骨干人才的授权力提升--合理授权
7.5.1 授权的定义
7.5.2 授权的好处
7.5.3 授权的误区
7.5.4 不愿授权的原因
7.5.5 不懂有效授权的案例
7.5.6 如何进行合理授权--授权矩阵
 练习：领导该如何授权？
管事篇
第一部分 高效而不忙碌的秘诀——目标与计划管理1.1 效能与效率——为什么需要目标与计划管理1.2 目标与计划管理的难点  1） 目标难以量化  2） 目标变来变去  3） 讨价还价  4） 不能达成共识  5） 计划赶不上变化  6） 员工的积极主动性不强1.3 目标与计划管理的特征  1） 共同参与目标制定  2） 分目标与总目标一致  3） 目标可衡量  4） 关注结果  5） 及时地反馈与辅导  6） 以事先设定的目标评估绩效  ★案例：猴子管理
1.2 如何制定好的目标
1.2.1 如何制定一个好的目标1） 目的与目标的区别；2） 定量目标与定性目标的问题3） 多重目标存在与目标间的冲突4） 好目标的特征
1.2.2 制定好目标的7个步骤
1） 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达（理解目标，有效传达）
2） 制订符合SMART原则的目标(利用SMART原则制定目标）
3） 检验目标是否与上司的目标一致(目标一致性的检验）
4） 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法（现状分析，拟定解决方案）
5） 列出实现目标所需要的技能和授权（所需技能及授权）
6）列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源（目标实现需要的人及物料）
7）确定目标完成的日期（确定时间节点）
1.3 绩效管理目标的分解
1.3.1 绩效管理的六大目的
1.3.2 绩效管理的三大目标--三效（笑）
1.3.3 如何设定绩效指标--SMART具体的
可衡量
有挑战
相关联
有时限性的
1.3.4 目标值计算的四种方式
历史数据法~统计出来
理论计算法~算出来
标杆对比法~比出来
投入产出法~价值衡量出来
1.3.5 如何制定绩效指标--多快好省安新
案例：目标设定六字箴言
练习:可以结合月度目标来练习
收结篇
第一单元 团队合作取得成功
1.1 团队合作
1.1.1 主角与配角
1.1.2 道不同不相与谋
1.1.3 氛围的保证
1.1.4 尊重差异
视频赏析：诸葛亮调兵遣将  
1.2 团队成功
1.2.1 建立和维护一支高效的团队是困难而有意义的旅程
1.2.2 团队共同目标
1.2.3 团队成功的因素
1.2.4 建立成功团队
1.2.5 与公司一起成长，坚持！坚持！坚持！
第二单元 复盘及应用
2.1 复盘步骤
2.2 复盘方法
2.2.1 GRAI工作复盘法
目标回顾
结果陈述
过程分析
归类总结
2.2.2 PARR法
第一步：准备
第二步：行动
第三步：反思
第四步：回顾
2.3 总结练习--531行动计划
2.3.1 本课程我感触最深的5个点
  （1）  （2）  （3）  （4）  （5）
2.3.2 我将在自己的工作（生活）中3个改变
    （1） （2）  （3）
2.3.3 我将在未来10天内的1个行动（符合SMART原则）

附--课程实操工具包：
 工具1：DISC沟通风格测评及解读工具
工具2：ABC+三栏法工具
工具3：工作部署五遍法
工具4：澄清任务六步法
工具5：正确心态的PARIS模式
工具6：部属激励的BIA反馈模式
工具7：OJT在岗辅导法
工具8：GROW辅导法
工具9：SMART目标制定+目标六要工具
项目运营及保障机制：
学员支持体系——全方位支持学员成长
项目组确保学员行为改变和能力进阶的方式
课后“保温”与”深造”计划（课后0-12个月）
课后第0-3月，课后“保温”计划：
请在课后三个月内完成以下作业，核心是应用课程中学到的实战工具于实际管理工作中，概要要求如下表。
时间
实践纪录要求
第0-15天
请各位骨干人才为本团队下属/同事做一个DISC测评，了解各个成员的风格，提出针对性的管理、沟通/辅导建议；
第16-30天
请结合所学，结合面试实际，训练STAR行为面试工具，给出反思建议；
第31-45天
请与您的同事或下属，就近期接受某项工作任务的沟通过程，运用工作任务沟通五步法并纪录使用过程中的问题，记录在《工作任务沟通五步法实践表》中。
第46-60天
请与您的下属，就近期接受某项项目的沟通过程，运用澄清任务六步法并纪录使用过程
中的问题，记录在《澄清任务六步法实践表》中。
第61-75天
请与所在部门的领导谈谈下个月的工作提升目标，运用ＳＭＡＲＴ目标设定方法和目标六要，并纪录使用过程中的问题，记录在《SMART目标框架记录表》中。
第76-90天
请使用1次积极性反馈激励技巧，请与您的下属就上周的工作进展中做的好的方面，
进行深入的沟通与反馈，并填写“有效反馈纪录表”中。
备注：课程中所有的工具均可课后训练，以上列举训练工具仅为部分工具。
课后第4-12月，课后“深造”计划：
结合系统管理学习框架及自身学习积累，阅读相关书籍，学习在线课程或参与外部付费公开课，撰写学习与实践反思报告，结合管理学院的学习安排和相关要求节奏，开展同学间组织的线上/线下学习交流会。

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