腾龙训——从干将到卓越领导者（三阶段共6天的训练营）

【腾龙训】从干将到卓越领导者
主讲：潘鹏

课程背景：

干将强，则企业兴。所以，企业务必要强化带队伍管理者的综合领导能力和素质。通常
情况下，企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内
部提拔起来的管理者，他们过去是骨干员工、技术专家，或者是某一方面的业务能手，
但是他们没有做过管理，现在企业却要按照管理者的标准来考核他们，从某种意义上说
，这是不合适的。因为他是一名优秀的技术人才或业务骨干，不代表他就天生是一名优
秀的管理者，要使他成为一名优秀的管理者，企业首先应该教导他是什么角色，他要管
理什么，如何带领团队、引导组织等，然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的
正确做法。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的晋阶式课程。

课程收益：
1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。
2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。
4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

课程形式：
1、案例研讨、视频分析，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习；
2、头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享；
3、情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动；
4、心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。


课程时间：
三个阶段，每个阶段12小时，共36小时。

课程大纲：


|主 讲 内 容 |演 练 场 | 工具 / 方法 |
|一、破冰： | | |
|一只狮子率领的一群绵羊，可以打败 | | |
|一只绵羊率领的一群狮子。— 拿破仑 | | |
| |【情景模拟】： |“迈尔决策”模型 |
|1、拿破仑在强调什么？ |下属犯错你如何处理 | |
|2、管理者的水平决定团队绩效的整体|下属犯错可以发脾气 | |
|水平 |吗 |情商的五个方面 |
|3、新形式下的管理现状 | | |
|二、360度全面认知领导力 | | |
|1、从宏观视角看领导和管理的区别 | |3.原则性/灵活性 |
|从微观视角看领导和管理的区别 | | |
|领导与管理对组织的作用 |【视频赏析】： | |
|领导者和管理者的区别 |《战马》： |4.罗伯特·卡茨管 |
|5、现实中领导与管理水平的发展状态|管理无情，领导有爱 |理技能模型 |
|组织中不同层次对管理者的能力要求 | | |
|1、技术能力 | | |
|2、人际能力 | | |
|3、决策能力 | | |
|组织对管理的立场要求 |【角色扮演】： | |
|1、不是“民意代表” |1.事务轻重缓急的排 | |
|2、不是“沉默羔羊” |序 | |
|3、不是“个人观点” |2..进行科学有效的决| |
|四、管理工作的四项基本准则 |策 | |
|1、大是大非讲原则，小事小节讲风格| | |
|2、管理之中讲服务，服务之中讲管理| | |
|3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣| | |
|4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略| | |
|五、从业务到管理要避免的工作误区 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
| 一、谁是激流中的“关键人” | | |
|1、你是“舵手”，还是“领航员”？ | | |
|2、领导者发挥的是“组织优势” |【情景模拟】： |1.系统思考的思维|
|3、卓越的团队共葆“初心” |【视频赏析】： |模型 |
|让“初心”成为组织的“共同信仰” |1.马丁路德金的“我有| |
|农民起义为什么不会成功？ |一个梦想” | |
|“初心”的意义和基本阐释 |2.马云在汉诺威的演 |2.初心落地的四个|
|( 阐明“我们是谁？” |讲 |根本性问题 |
|( 阐明“我们干什么？” |3.北车副总裁余卫平 | |
|( 阐明“我们去哪儿？” |在哈佛的演讲《高铁改| |
|组织哲学的“三大基石” |变生活》 | |
|( 核心价值观——信念共识 | |3.宣贯“初心”的“ |
|( 共同使命——命运共识 |【视频赏析】： |四步装备技术” |
|( 共同愿景——事业共识 |1、中国绿年会上马云| |
|4、给组织注入信念，让团队放眼未来|与王健林的“撕逼大战| |
|四、共葆“初心”的四个根本性问题 |” | |
|1、为什么？ | | |
|2、为了谁？ |《马云和他的少年阿里|4.以身作则的“六 |
|3、成为谁？ |》： |大行动指南” |
|4、凭什么？ |马云凭什么撑过了难 | |
|五、“初心”指导组织的“六大行动指南|关 | |
|” | | |
|( 日程表证明你的注意力 |3、《马云和他的少年 | |
|( 放大“关键事件” |阿里》： | |
|( 制造故事就是制造影响 |彭蕾和蒋芳的感悟 | |
|( 明智选择你的呈现形式 | | |
|( 有针对地测评和提问 |【演练场】： | |
|( 奖励就是对组织的示范 |激励人心的示范演练 | |
| | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、揭秘时间管理的本质意义 | | |
|1、时间与我们的关系 |【分组游戏】： | |
|2、忙人的告白 |1.撕纸与反思 |第 |
|3、时间管理的核心是事件管理 |2.人生的四季 |五 |
|第五代时间管理法则 | |代 |
|1、第一象限：紧急而且重要 |【情景模拟】： |时 |
|2、第二象限：重要而不紧急 |1.下周你最重要的5件|间 |
|3、第三象限：紧急而不重要 |事 |管 |
|4、第四象限：既不紧急又不重要 |2.人生最重要的5件事|理 |
|5、应把时间放在哪个象限，为什么？| |法 |
|三、牢记“要事第一” | |详 |
|1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓|【角色扮演】： |解 |
|急 |你的电话铃声响了…… | |
|2、判断要事的参照标准 | | |
|3、第二象限工具与自我管理 | | |
|4、如何做到要事第一 |【演练场】： | |
|5、日程表的四项关键步骤 |双轮矩阵锁定要事 | |
|四、“要事第一”的评判标准 | | |
|1、怎么界定何为要事？ | | |
|2、如果做算是第一？ | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、解析盖洛普路径 | | |
|1、可预知的企业发展路径 |【现场测试】： | |
|2、成功路径的八大要素 |Q12测试表 |对 |
|3、从路径看内因决定外因 | |标 |
|4、找到路径中的管理干预区 | |盖 |
|二、解析Q12测试 |【情境模拟】： |洛 |
|1、Gallup盖洛普全球数据库数值 |你是敬业员工吗？ |普 |
|2、敬业员工的四个阶段 |你是优秀经理吗？ |路 |
|管理者对应需要改变的 |我们的对标差 |径 |
|敬业员工的成长旅程 | | |
|三、层级之间的影响 | | |
|1、加入公司，离开经理 | | |
|2、如何看待跨级的影响 | | |
|3、做因才适用的优秀经理 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
| 一、从“将才”到“帅才”的嬗变 | | |
|为将和为帅的差别 | | |
|楚汉之争：为什么英雄干不过流氓？ |【情境模拟】： | |
|为什么盟军总司令是艾森豪威尔？ |你心目中理想的上司 | |
|两个英语老师的对比：马云和俞敏洪 |？ | |
|你是牧羊人，还是领头羊？ | | |
|卓越的领导者通过比较认清价值 | | |
|二、值得人们信赖的领导者都具备什 |【分组讨论】： | |
|么样的品质特征？ |唐僧是不是一个有激 | |
|1、古今中外卓越领导者的异同点 |情的人？他凭什么可 | |
|2、全球领导者品质的统计分析 |以领导团队？ | |
|3、人们眼中理想的领导者是啥样？ | | |
|( 真诚—— | | |
|( 前瞻性—— | | |
|( 有激情—— | | |
|( 有能力—— | | |
|4、从值得追随者信任开始 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、领导者的成长路径图 | | |
|1、领导者的“熔炉” |【案例分析】： | |
|2、领导理论与模式的区别 |王主管的管理问题出 | |
|3、情境领导的“第一原则” |在哪里？ |情 |
|二、领导者的行为与风格 | |境 |
|1、领导者的基本行为模式 |【视频分析】： |领 |
|( 工作行为与关系行为 |1.《亮剑》： |导 |
|2、管理者的四种管理风格 |楚云飞可以这样管理 |技 |
|( S1告知式解析 |下属吗？ |术 |
|( S2教练式解析 |2.《亮剑》： |详 |
|( S3参与式解析 |李云龙平安战役后是 |解 |
|( S4授权式解析 |如何授权的 | |
|3、领导必须“因人而异” |3.《卡特教练》： | |
|4、领导风格没有好坏只有恰当 |如何让队员绝地反击 | |
|5、领导手法强调丰富性 |4.《卡特教练》： | |
|三、领导者如何正确识别下属 |当队员对你失去信任 | |
|1、领导者应如何界定下属？ |之后 | |
|2、团队如何才能取得有效的成功？ | | |
|3、领导者与下属的动态关系 |案例分析】： | |
|4、下属工作状态的定义与分类 |办公室主任的烦恼 | |
|5、正确评判下属的能力 | | |
|( 知识（学过没有？） | | |
|( 经验（做过没有？） |【视频分析】： | |
|( 技能（练的如何？） |《角斗士》： | |
|6、正确评判下属的意愿 |科学的管理过程 | |
|( 动机（想做吗？） | | |
|( 信心（能做吗？） |【情景互动】： | |
|( 承诺（将会做吗？） |我们的领导力到底错 | |
|四、差异化的领导艺术 |在哪里？ | |
|1、领导风格如何与下属对应图谱 | | |
|2、情境领导的三步流程 | | |
|3、成为团队中真正的核心 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、权力和影响力的认知 | | |
|1、权力等于你可能的影响力 |【视频分析】： | |
|2、领导者为什么会有权 |1. 《亮剑》： | |
|3、下属为什么追随你 |赵刚凭什么征服了李 | |
|( 个人权力 |云龙？ |影 |
|( 职位权力 |2.《赢在中国》： |响 |
|4、个人权力与职位权力的关系 |何新浩为什么不能动 |力 |
|5、权力不在于多少在于运用 |用职位权力？ |法 |
|6、权力如何变为影响力 |3.《亮剑》： |则 |
|影响力的原则与建立 |张大彪为什么跟李云 |详 |
|1、影响力的基础 |龙干了？ |解 |
|( 对特定群体的归属心理 |4.《 黑洞》： | |
|( 对杰出人物的崇拜心理 |局长如何调整刘振汉 | |
|( 对行为表率的模仿心理 | | |
|( 对领导权威的服从心理 | | |
|2、影响力的类型 | | |
|3、立威造势的七个秘诀 | | |
|领导者的七大影响力类型 |【分组讨论】： | |
|第一类：专业影响力解析 |1.我们什么时候不能 | |
|第二类：信息影响力解析 |动用职权？ | |
|第三类：指示影响力解析 |2.我们在团队中应如 | |
|第四类：职权影响力解析 |何建立自己的影响力 | |
|第五类：奖励影响力解析 |？ | |
|第六类：关系影响力解析 | | |
|第七类：强制影响力解析 | | |
|四、影响力与领导的准确匹配 | | |
|1、影响力与领导的关系 | | |
|2、影响力与下属的匹配 | | |
|3、影响力的两个层级 | | |
|4、没有影响力就没有有效领导 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、厘清“当责不让”的真义 | | |
|1、当责，站在管理最前沿 |【视频分析】： | |
|2、何谓“当责不让” |1.《赢在中国》： |1.“责任分散”理论|
|3、“当责”与“负责”的区别 |袁岳的现场问题 | |
|二、责任在我，问题止我 |2.《康熙王朝》： | |
|1、缺乏责任，就不会发现问题 |周培公是如何拿下平 |2.“1:99”技术 |
|2、你是组织的左右手还是左右脑？ |凉城的？ | |
|3、自身价值VS 贡献价值 |3.《 喜剧之王》： | |
|4、是迎难而上还是知难而退？ |“跑龙套”也要当责 |3.RAIC责任环 |
|三、放弃“指责”才能“当责” | | |
|1、团队最要不得“指责” |《亮剑》： | |
|2、“指责”的三大危害： |苍云岭之战的对比 | |
|3、化“指责”为“当责”的方法 | | |
|四、组织中各层面的当责本质 | | |
|1、高层当责——决策：定原则 |【分组讨论】： | |
|2、中层当责——运营：保效能 |为什么会出现三个和 |4.“行为的一致性”|
|3、基层当责——操作：讲效率 |尚没水喝的情况？管 |理论应用 |
|五、让团队中人人当责 |理中如何避免出现这 | |
|1、群体性失责现象 |种情况？ | |
|2、团队责任意识下降的三大主因 | | |
|( 情境的复杂性 | |5.台阶式思考法 |
|( 从众心理 | | |
|( 责任的不明确 | | |
|六、对症破解“责任分散” | | |
|1、锁定“一对一”责任 | |6.“团队工具箱”法|
|2、管理者率先垂范 |【情境模拟】： | |
|3、打造“利益共同体” |老人跌倒在地无人扶 | |
|七、贡献结果是价值体现 |起，你会帮助吗？如 | |
|1、你是做任务还是做结果 |果是你跌倒，你有办 |7.“接力棒”法 |
|2、领导者必须澄清的执行误区 |法让人来扶助你吗？ | |
|( 任劳任怨 ≠ 执行 | | |
|( 履行职责 ≠ 执行 | | |
|( 完成任务 ≠ 执行 | |8.责商思维“放大 |
|( 勇于负责 ≠ 执行 | |器” |
|3、定义结果的“三大要素” | | |
|( 可衡量 | | |
|( 可交换 | | |
|( 有时效 | | |
|4、结果导向，自我成就 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、挑战成就卓越 | | |
|1、挑战是成就卓越的机会 |【视频分析】： | |
|2、挑战现状四方面 | | |
|( 态度上——勇气时刻 |1.《怒海潜将》： | |
|( 方案上——外脑革命 |怀才不遇的问题在哪 | |
|( 行动上——步步为赢 |里？ |1、PO随机诱因法 |
|( 风险上——实践中学习 | | |
|3、带着目的去挑战 |2.《 赢在中国》： | |
|4、勇气时刻 = CVC×I |角色错位引发的现象 |2、GAFRP行动五步|
|5、让机会从外部涌入 | |骤 |
|二、勇于尝试和冒险 |【案例分析】： | |
|1、“步步为赢”的意义 |电动牙刷给我们的启 | |
|2、怎样来做“小小成功” |示 | |
|3、认清领域里的机会 | |3、“剥洋葱”技术 |
|4、看看你经验之外的世界 |用户到底要的是什么 | |
|5、创造性行为的来源 |？ | |
|6、做有弹性的人和组织 | | |
|三、实施挑战的GAFRP行动五步骤 |3.梵高与毕加索的变 | |
|1、目标/问题 |革成败给我们带来的 | |
|2、面对现状 |思考 | |
|3、确保成功的关键因素 | | |
|4、资源 | | |
|5、行动方案 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、理解教练技术的价值与意义 | | |
|1、绩效背后的推动力是什么 |【分析讨论】： | |
|2、推动绩效的三个教练工具 |你的目标实现了吗？| |
|( 目标认同及能量级 | | |
|( CUP技术 |2.我们为什么离梦想| |
|( SEA技术 |越来越远？ | |
|3、 教练式领导者的“持续跟进” | | |
|二、让绩效飞起来的“一对翅膀” |【现场练习】： |行 |
|1、 打开水龙头：开放式问题的魔力 |黄金问题是怎么提出|动 |
|( 提问中的“能量线” |来的 |教 |
|2、有力的主导：封闭式问题的运用 | |练 |
|( 关注所向，能量所在 |能量层次矩阵的应用|技 |
|3、更高阶的发问——将批评变为询问技 | |术 |
|术 |思维冲突的解决 |详 |
|三、教练式赋能的“三支利箭” | |解 |
|1、深度倾听技术 | | |
|( 听声 —— 聚焦“事实/观点” |【情景模拟】： | |
|( 听音 —— 聚焦“情绪N' 感受” |事实还是观点？ | |
|( 听心 —— 聚焦“需求N' 意图” |如何解决难题？ | |
|2、有力提问技术 |如何反馈绩效？ | |
|( 开放式导向 | | |
|( 未来导向 | | |
|( 如何型导向 | | |
|3、赋能的两大反馈技术 | | |
|( 积极性反馈的BMA技术 | | |
|( 发展性反馈的BID技术 |【小组讨论】： | |
|四、 使认可个性化 |战士们为何能做到“ | |
|1、明确期望和目标 |视死如归”？ | |
|2、激励的七个要素 | | |
|3、期望最好的结果 |2、我们的激励到位 | |
|4、激励问卷测评 |了吗？ | |
|5、培育你的关系网 | | |
|五、庆祝价值实现和胜利 | | |
|1、用庆祝构建大家庭 | | |
|2、深度激励需要注意区别对待 | | |
|( 个人奖励凸出个性化 | | |
|( 集体奖励重在仪式感 | | |
|3、富有创造性地奖励 | | |
|4、营造仪式感的事件 | | |


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第一讲 管理者的角色认知与定位

第二讲 领导者以“初心”作则



第三讲 目标导向要事第一

第四讲 敬业员工成功路径

第五讲 领导者的品质 （由此进入第二阶段）

第六讲 因人而异的情境领导模式

第七讲 领导者的权力与影响力

第八讲 当责不让贡献结果 （由此进入第三阶段）

第九讲 赢取未来挑战现状

第十讲 教练赋能激励人心

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