从骨干到干将——新晋管理者的必修课（2天）

从骨干到干将——新晋管理者的必修课
主讲：潘鹏

课程背景：

管理强，则企业兴。所以，企业务必要强化管理者的能力和素质。通常情况下，企业的
管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管
理者，他们过去是业务员、工程师，或者是某一方面的业务骨干，但是他们没有做过管
理，现在企业却要按照管理者的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因
为他是一名优秀的工程师或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的管理者，要使他成
为一名优秀的管理者，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何管理等，
然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念，老师
开发了这一实用性很强的课程。

课程收益：
1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。
2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。
4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

课程形式：
1、案例研讨、视频分析，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习；
2、头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享；
3、情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动；
4、心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。


课程时间：12小时



课程大纲：


|主 讲 内 容 |演 练 场 | 工具 / 方法 |
|【破冰】： | | |
|一只狮子率领的一群绵羊，可以打败 | | |
|一只绵羊率领的一群狮子。—— 拿破仑| | |
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|1、拿破仑在强调什么？ |【情景模拟】： |“迈尔决策”模型 |
|2、管理者的水平决定团队绩效的整体|下属犯错你如何处理 | |
|水平 |下属犯错可以发脾气 |情商的五个方面 |
|3、新形式下的管理现状 |吗 | |
|从专才到管理常会遇到的问题 | |原则性/灵活性 |
|1、关注点的转变 |【视频赏析】： | |
|2、工作内容和领域的迁移 |《战马》： |4.“手段—目的”论 |
|3、“加入公司，离开经理”的含义 |管理无情，领导有爱 | |
|4、个人抱负与组织目标的关系 | | |
|管理者抓工作的结合点 |【角色扮演】： | |
|1、大是大非讲原则，小事小节讲风格|1.事务轻重缓急的排 | |
|2、管理之中讲服务，服务之中讲管理|序 | |
|3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣|2..进行科学有效的决| |
|4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略|策 | |
|组织中不同层次对管理者的能力要求 | | |
|1、技术能力 | | |
|2、人际能力 | | |
|3、决策能力 | | |
|管理者的四能储备 | | |
|1、智能—— | | |
|2、情感能—— | | |
|3、关系能—— | | |
|4、体能—— | | |
|管理者要具备“五匠”素质 | | |
|1、“铁匠”的身板—— | | |
|2、“木匠”的尺度—— | | |
|3、“瓦匠”的慧眼—— | | |
|4、“篾匠”的巧手—— | | |
|5、“缝纫匠”的精神—— | | |


| |演 练 场 |工具 / 方法 |
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|主 讲 内 容 | | |
|一、团队的发展与管理 | | |
|1、可预知的团队发展阶段 | | |
|V 初始阶段 |【现场测试】： | |
|V 风暴阶段 |贝尔宾团队职业能力 | |
|V 标准阶段 |测试 | |
|V 表现阶段 | | |
|2、强化团队管理的阶段性转变 |【案例分析】： |职 |
|3、团队不同阶段管理者的主要任务 |为什么最优秀的人组 |业 |
|二、如何科学组建团队 |合起来，业绩却不优 |能 |
|1、什么是科学组建团队 |秀？ |力 |
|2、成功不是选择最好而是最合适 | |测 |
|3、团队成员的角色认知 | |试 |
|4、团队成员中不同角色的作用 |【分组讨论】： |表 |
|5、团队成员岗位匹配的误区 |唐太宗的《帝范》与 | |
|6、组建起完美的高绩效团队 |管理的“木匠理论” | |
|V 行政者—— |对团队建设的启示？ | |
|V 协调者—— | | |
|V 推进者—— | | |
|V 创新者—— | | |
|V 信息者—— | | |
|V 监督者—— | | |
|V 凝聚者—— | | |
|V 完美者—— | | |
|三、没有完美的个人，只有完美的团 | | |
|队 | | |
|1、你在团队中的价值 | | |
|2、团队成就了成员互补 | | |
|3、完美团队在于动态平衡 | | |





|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|厘清“当责不让”的真义 | | |
|1、当责，站在管理最前沿 | | |
|2、何谓“当责不让” | | |
|3、管理者如何“当责不让” | | |
|二、管理者必须和员工澄清的道理 | |1.“责任分散”理论|
|1、任劳任怨 ≠ 当责 | | |
|2、态度良好 ≠ 当责 |【视频分析】： | |
|3、履行职责 ≠ 当责 |1.《赢在中国》： |2.“1:99”技术 |
|4、完成任务 ≠ 当责 |袁岳的现场问题 | |
|5、勇于负责 ≠ 当责 |2.《康熙王朝》： | |
|三、放弃“指责”才能“当责” |周培公是如何拿下平 |3.“登门槛”效应 |
|1、团队最要不得“指责” |凉城的？ | |
|2、“指责”的三大危害： |3.《 喜剧之王》： | |
|3、化“指责”为“当责”的方法 |“跑龙套”也要当责 |4.“行为的一致性”|
|四、责任在我，问题止我 |《亮剑》： |理论应用 |
|1、缺乏责任，就不会发现问题 |苍云岭之战的对比 | |
|2、你是组织的左右手还是左右脑？ | | |
|3、常会见到懈怠责任的五个借口 | |5.台阶式思考法 |
|五、组织中各层面的当责本质 |【分组讨论】： | |
|1、高层当责——决策：定原则 |为什么会出现三个和 | |
|2、中层当责——运营：保效能 |尚没水喝的情况？管 |6.“团队工具箱”法|
|3、基层当责——操作：讲效率 |理中如何避免出现这 | |
|六、让团队中人人当责 |种情况？ | |
|1、群体性失责现象 | |7.“接力棒”法 |
|2、团队责任意识下降的三大主因 | | |
|V 情境的复杂性 |【情境模拟】： | |
|V 从众心理 |老人跌倒在地无人扶 |8.责商思维“放大 |
|V 责任的不明确 |起，你会帮助吗？如 |器” |
|七、对症破解“责任分散” |果是你跌倒，你有办 | |
|1、锁定“一对一”责任 |法让人来扶助你吗？ | |
|2、管理者率先垂范 | | |
|3、打造“利益共同体” | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、管理者的成长路径图 | | |
|1、管理者的“熔炉” |【案例分析】： | |
|2、目前你的管理水平现状？ |王主管的管理问题出 | |
|3、管理者需要具备的素质 |在哪里？ | |
|二、管理者的行为与风格 | | |
|1、管理者的基本行为模式 |【视频分析】： | |
|2、管理者的四种管理风格 |1.《亮剑》： |情 |
|V S1告知式解析 |楚云飞可以这样管理 |境 |
|V S2教练式解析 |下属吗？ |管 |
|V S3参与式解析 |2.《亮剑》： |理 |
|V S4授权式解析 |李云龙平安战役后是 |技 |
|3、管理必须“因人而异” |如何授权的 |术 |
|4、管理风格没有好坏只有恰当 |3.《卡特教练》： |详 |
|5、管理手法强调丰富性 |如何让队员绝地反击 |解 |
|三、管理者如何正确识别下属 |4.《卡特教练》： | |
|1、管理者应如何界定下属？ |当队员对你失去信任 | |
|2、团队如何才能取得有效的成功？ |之后 | |
|3、管理者与下属的动态关系 | | |
|4、下属工作状态的定义与分类 | | |
|5、正确评判下属的能力 | | |
|V 知识（学过没有？） |【案例分析】： | |
|V 经验（做过没有？） |某银行小车班的烦恼 | |
|V 技能（练的如何？） | | |
|6、正确评判下属的意愿 |【视频分析】： | |
|V 动机（想做吗？） |《角斗士》： | |
|V 信心（能做吗？） |科学的管理过程 | |
|V 承诺（将会做吗？） | | |
|四、差异化的管理艺术 | | |
|1、管理风格如何与下属对应图谱 |【情景互动】： | |
|2、情境管理的三步流程 |我们的管理，到底错 | |
|3、成为管理中真正的核心 |在哪里？ | |





|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、高效沟通的应知理念 | | |
|1、我们为什么“好心没好报？” | | |
|2、高效沟通的两个基本要素 |【视频分析】： | |
|3、中国人沟通的特点 | | |
|4、管理者沟通不良的四大弊病 |1.《 在云端》： |1、约哈里之窗 |
|二、高效沟通的技巧 |不同方式产生的不同 | |
|1、没有准备的沟通就是准备失败 |效果 |2、五步脱困法 |
|2、工作沟通中的“铁律” | | |
|3、高效沟通的“五字秘诀” |2.《 赢在中国》： |3、先跟后带法 |
|4、管理者如何说的让人接受？ |角色错位引发的现象 | |
|5、赞美与批评的技巧 | |4、托马斯—基尔曼|
|6、面对疑难问题的破解方法 |3.《赢在中国》： |冲突解决模型 |
|三、职场中的高效沟通技巧 |王利芬化解矛盾冲突 | |
|（一）下对上的沟通原则 | |5、“垫子”技术 |
|1、下对上的八大策略 | | |
|2、降低职位差距的障碍 | |6.“剥洋法 |
|3、和上司沟通时的15个建议 |【案例分析】： | |
|（二）上对下的沟通原则 |马凯与刘青的数据之 | |
|1、下对上的八大策略 |争 | |
|2、如何与下属沟通示意图 | | |
|3、上对下沟通中要注意“猴子” | | |
|（三）平对平的沟通原则 |【分组游戏】： | |
|1、“部门墙“的产生 |双赢红黑牌 | |
|优秀部门主管的“真功夫” | | |
|3、平对平的八大策略 | | |
|四、跨部门沟通的原则与技巧 | | |
|1、跨部门沟通前的准备 | | |
|2、跨部门沟通中的四大要素 | | |
|3、鲜为人知的“三层对话结构” | | |
|4、跨部门沟通的“四大注意事项” | | |
|5、不同的情况下需采用的处理方式 | | |




|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、揭秘时间管理的本质意义 | | |
|1、时间与我们的关系 | |第 |
|2、忙人的告白 |【分组游戏】： |五 |
|3、时间管理的核心是事件管理 |1.撕纸与反思 |代 |
|第五代时间管理法则 |2.人生的四季 |时 |
|1、第一象限：紧急而且重要 | |间 |
|2、第二象限：重要而不紧急 |【情景模拟】： |管 |
|3、第三象限：紧急而不重要 |1.下周你最重要的5件|理 |
|4、第四象限：既不紧急又不重要 |事 |法 |
|5、应把时间放在哪个象限，为什么？|2.人生最重要的5件事|详 |
|6、什么是重要事情，什么是紧急事情| |解 |
|牢记“要事第一” |【角色扮演】： | |
|1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓|你的电话铃声响了…… | |
|急 | | |
|2、判断要事的参照标准 | | |
|3、第二象限工具与自我管理 | | |
|4、如何做到要事第一 | | |
|5、日程表的四项关键步骤 | | |






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第一讲 从专才到管理者的角色认知与定位

第二讲 从自我管理到团队管理

第三讲 打造出“当责不让”的团队

第四讲 因人而异的科学管理

第五讲 “攻心为上”的高效沟通技巧

第六讲 “要事第一”的高效能时间管理

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