MTP——管理者综合管理技能训练（2-5天）

【MTP】管理者综合管理技能提升
主讲：潘鹏

课程背景：

管理强，则企业兴。所以，企业务必要强化管理者的能力和素质。通常情况下，企业的
管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管
理者，他们过去是业务员、工程师，或者是某一方面的业务骨干，但是他们没有做过管
理，现在企业却要按照管理者的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因
为他是一名优秀的工程师或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的管理者，要使他成
为一名优秀的管理者，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何管理等，
然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念，老师
开发了这一实用性很强的课程。

课程收益：
1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。
2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。
4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

课程形式：
1、案例研讨、视频分析，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习；
2、头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享；
3、情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动；
4、心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。


课程时间：12小时—36小时



课程大纲：


|主 讲 内 容 |演 练 场 | 工具 / 方法 |
|一、破冰： | | |
|一只狮子率领的一群绵羊，可以打败 | | |
|一只绵羊率领的一群狮子。— 拿破仑 | | |
| | | |
|1、拿破仑在强调什么？ | | |
|2、管理者的水平决定团队绩效的整体|【情景模拟】： | |
|水平 |下属犯错你如何处理 |“迈尔决策”模型 |
|3、新形式下的管理现状 |下属犯错可以发脾气 | |
|管理者抓工作的结合点 |吗 |情商的五个方面 |
|1、大是大非讲原则，小事小节讲风格| | |
|2、管理之中讲服务，服务之中讲管理| |原则性/灵活性 |
|3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣|【视频赏析】： | |
|4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略|《战马》： |4.“手段—目的”论 |
|组织中不同层次对管理者的能力要求 |管理无情，领导有爱 | |
|1、技术能力 | | |
|2、人际能力 | | |
|3、决策能力 |【角色扮演】： | |
|管理者的四能储备 |1.事务轻重缓急的排 | |
|1、智能—— |序 | |
|2、情感能—— |2..进行科学有效的决| |
|3、关系能—— |策 | |
|4、体能—— | | |
|管理者要具备“五匠”素质 | | |
|1、“铁匠”的身板—— | | |
|2、“木匠”的尺度—— | | |
|3、“瓦匠”的慧眼—— | | |
|4、“篾匠”的巧手—— | | |
|5、“缝纫匠”的精神—— | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
| 一、谁是激流中的“关键人” | | |
|1、你是“舵手”，还是“领航员”？ |【情景模拟】： | |
|2、领导者发挥的是“组织优势” |身处迷雾之中 | |
|3、卓越的团队共葆“初心” | | |
|让“初心”成为组织的“共同信仰” | |1.系统思考的思维|
|农民起义为什么不会成功？ |【视频赏析】： |模型 |
|“初心”的意义和基本阐释 |1.马丁路德金的“我有| |
|( 阐明“我们是谁？” |一个梦想” |2.初心落地的四个|
|( 阐明“我们干什么？” |2.马云在汉诺威的演 |根本性问题 |
|( 阐明“我们去哪儿？” |讲 | |
|组织哲学的“三大基石” |3.北车副总裁余卫平 |3.宣贯“初心”的“ |
|( 核心价值观——信念共识 |在哈佛的演讲《高铁改|四步装备技术” |
|( 共同使命——命运共识 |变生活》 | |
|( 共同愿景——事业共识 | | |
|4、给组织注入信念，让团队放眼未来| |4.以身作则的“六 |
|三、用“初心”鼓舞人心 | |大行动指南” |
|1、人们希望从领导者身上看到什么？|【视频赏析】： | |
|2、用信念划破思想的“迷雾” |1、中国绿年会上马云| |
|3、共葆初心的四个“基本问题” |与王健林的“撕逼大战| |
|4、宣贯“初心”的“四步装备技术” |” | |
|( 回顾过去 | | |
|( 厘清使命 |《马云和他的少年阿里| |
|( 畅想未来 |》： | |
|( 激发想象 |马云凭什么撑过了难 | |
|四、共葆“初心”的四个根本性问题 |关 | |
|五、“初心”指导组织的“六大行动指南| | |
|” | | |
|( 日程表证明你的注意力 |3、《马云和他的少年 | |
|( 放大“关键事件” |阿里》： | |
|( 制造故事就是制造影响 |彭蕾和蒋芳的感悟 | |
|( 明智选择你的呈现形式 | | |
|( 有针对地测评和提问 |【演练场】： | |
|( 奖励就是对组织的示范 |激励人心的示范演练 | |
| | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、团队的发展与管理 | | |
|1、可预知的团队发展阶段 | |贝 |
|( 初始阶段 | |尔 |
|( 风暴阶段 | |宾 |
|( 标准阶段 |【现场测试】： |团 |
|( 表现阶段 |贝尔宾团队职业能力 |队 |
|2、强化团队管理的阶段性转变 |测试 |角 |
|3、团队不同阶段管理者的主要任务 | |色 |
|二、如何科学组建团队 |【案例分析】： |测 |
|1、什么是科学组建团队 |为什么最优秀的人组 |试 |
|2、成功不是选择最好而是最合适 |合起来，业绩却不优 |表 |
|3、团队成员的角色认知 |秀？ | |
|4、团队成员中不同角色的作用 | | |
|5、团队成员岗位匹配的误区 | | |
|6、组建起完美的高绩效团队 | | |
|( 行政者—— | | |
|( 协调者—— |【分组讨论】： | |
|( 推进者—— |唐太宗的《帝范》与 | |
|( 创新者—— |管理的“木匠理论” | |
|( 信息者—— |对团队建设的启示？ | |
|( 监督者—— | | |
|( 凝聚者—— | | |
|( 完美者—— | | |
|三、没有完美的个人，只有完美的团 | | |
|队 | | |
|1、你在团队中的价值 | | |
|2、团队成就了成员互补 | | |
|3、完美团队在于动态平衡 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|厘清“当责不让”的真义 | | |
|1、当责，站在管理最前沿 |【视频分析】： | |
|2、何谓“当责不让” |1.《赢在中国》： |1.“责任分散”理论|
|3、管理者如何“当责不让” |袁岳的现场问题 | |
|二、管理者必须和员工澄清的道理 |2.《康熙王朝》： | |
|1、任劳任怨 ≠ 当责 |周培公是如何拿下平 |2.“1:99”技术 |
|2、态度良好 ≠ 当责 |凉城的？ | |
|3、履行职责 ≠ 当责 |3.《 喜剧之王》： | |
|4、完成任务 ≠ 当责 |“跑龙套”也要当责 |3.“登门槛”效应 |
|5、勇于负责 ≠ 当责 |《亮剑》： | |
|三、放弃“指责”才能“当责” |苍云岭之战的对比 | |
|1、团队最要不得“指责” | |4.“行为的一致性”|
|2、“指责”的三大危害： | |理论应用 |
|3、化“指责”为“当责”的方法 | | |
|四、责任在我，问题止我 | | |
|1、缺乏责任，就不会发现问题 |【分组讨论】： |5.台阶式思考法 |
|2、你是组织的左右手还是左右脑？ |为什么会出现三个和 | |
|3、常会见到懈怠责任的五个借口 |尚没水喝的情况？管 | |
|4、是迎难而上还是知难而退？ |理中如何避免出现这 |6.“团队工具箱”法|
|5、自身价值VS 贡献价值 |种情况？ | |
|五、组织中各层面的当责本质 | | |
|1、高层当责——决策：定原则 | |7.“接力棒”法 |
|2、中层当责——运营：保效能 | | |
|3、基层当责——操作：讲效率 | | |
|六、让团队中人人当责 |【情境模拟】： |8.责商思维“放大 |
|1、群体性失责现象 |老人跌倒在地无人扶 |器” |
|2、团队责任意识下降的三大主因 |起，你会帮助吗？如 | |
|( 情境的复杂性 |果是你跌倒，你有办 | |
|( 从众心理 |法让人来扶助你吗？ | |
|( 责任的不明确 | | |
|七、对症破解“责任分散” | | |
|1、锁定“一对一”责任 | | |
|2、管理者率先垂范 | | |
|3、打造“利益共同体” | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、决定成败的90%是执行！ | | |
|1、执行到底是什么？ |【互动游戏】： | |
|2、面对执行的四种心态 |前方打仗，后方支援 | |
|3、解除“不值得”定律 | | |
|二、执行就是非常“四加一” |【视频赏析】： | |
|1、没有假设 | |“小小成功”法 |
|2、没有理由 |1.世界激励大师约翰 | |
|3、没有条件 |库提斯 | |
|4、没有不可能 |2.“生命斗士”尼克胡 |“责商”4+1理论 |
|5、一个坚定的信念 |哲 | |
|三、执行的“三段论”原则 |3.张瑞敏谈“没有不可| |
|1、执行前——决心第一，成败第二 |能” | |
|2、执行中——速度第一，完美第二 | |邓小平“猫论” |
|3、执行后——结果第一，理由第二 | | |
|四、执行流程与受害者循环 | | |
|1、直面问题 VS 漠视问题 |【分组讨论】： | |
|2、担当问题 VS 不关我事 |检查食堂是任务还是 | |
|3、解决问题 VS 不知所措 |结果？ |4.RACI锐西法则 |
|4、着手成事 VS 推诿指责 | | |
|五、高效执行必须结果导向 |2.生活例子区分任务 | |
|1、结果是什么 |和结果 | |
|2、做任务和做结果的区别 | | |
|3、如何去做结果 | | |
|( 目标导向 |3.胡适的《差不多先生| |
|( 精心准备 |》 | |
|( 执著行动 | | |
|六、保证结果定的三大要素 | | |
|1、责任下移，自我管理 | | |
|2、我不相信，节点控制 | | |
|3、结果导向，是我受益 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、管理者的成长路径图 | | |
|1、管理者的“熔炉” |【案例分析】： | |
|2、目前你的管理水平现状？ |王主管的管理问题出 | |
|3、管理者需要具备的素质 |在哪里？ | |
|4、下属信任的管理者类型 | | |
|二、管理者的行为与风格 |【视频分析】： | |
|1、管理者的基本行为模式 |1.《亮剑》： |情 |
|工作行为与关系行为 |楚云飞可以这样管理 |境 |
|2、管理者的四种管理风格 |下属吗？ |管 |
|S1告知式解析 |2.《亮剑》： |理 |
|S2教练式解析 |李云龙平安战役后是 |技 |
|S3参与式解析 |如何授权的 |术 |
|S4授权式解析 |3.《卡特教练》： |详 |
|3、管理必须“因人而异” |如何让队员绝地反击 |解 |
|4、管理风格没有好坏只有恰当 |4.《卡特教练》： | |
|5、管理手法强调丰富性 |当队员对你失去信任 | |
|三、管理者如何正确识别下属 |之后 | |
|1、管理者应如何界定下属？ | | |
|2、团队如何才能取得有效的成功？ | | |
|3、管理者与下属的动态关系 | | |
|4、下属工作状态的定义与分类 |【案例分析】： | |
|5、正确评判下属的能力 |某银行小车班的烦恼 | |
|( 知识（学过没有？） | | |
|( 经验（做过没有？） |【视频分析】： | |
|( 技能（练的如何？） |《角斗士》： | |
|6、正确评判下属的意愿 |科学的管理过程 | |
|( 动机（想做吗？） | | |
|( 信心（能做吗？） | | |
|( 承诺（将会做吗？） |【情景互动】： | |
|四、差异化的管理艺术 |我们的管理，到底错 | |
|1、管理风格如何与下属对应图谱 |在哪里？ | |
|2、情境管理的三步流程 | | |
|3、成为管理中真正的核心 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、权力和影响力的认知 | | |
|1、权力等于你可能的影响力 | | |
|2、管理者为什么会有权 | | |
|3、下属为什么追随你 |【视频分析】： | |
|( 个人权力 |1. 《亮剑》： |影 |
|( 职位权力 |赵刚凭什么征服了李 |响 |
|4、个人权力与职位权力的关系 |云龙？ |力 |
|5、权力不在于多少在于运用 |2.《赢在中国》： |法 |
|6、权力如何变为影响力 |何新浩为什么不能动 |则 |
|影响力的原则与建立 |用职位权力？ |详 |
|1、影响力的基础 |3.《亮剑》： |解 |
|( 对特定群体的归属心理 |张大彪为什么跟李云 | |
|( 对杰出人物的崇拜心理 |龙干了？ | |
|( 对行为表率的模仿心理 |4.《 黑洞》： | |
|( 对领导权威的服从心理 |局长如何调整刘振汉 | |
|2、影响力的类型 | | |
|3、立威造势的七个秘诀 | | |
|管理中的七大影响力类型 | | |
|第一类：专业影响力解析 | | |
|第二类：信息影响力解析 |【分组讨论】： | |
|第三类：指示影响力解析 |1.我们什么时候不能 | |
|第四类：职权影响力解析 |动用职权？ | |
|第五类：奖励影响力解析 |2.我们在团队中应如 | |
|第六类：关系影响力解析 |何建立自己的影响力 | |
|第七类：强制影响力解析 |？ | |
|四、影响力与管理的准确匹配 | | |
|1、影响力与管理的关系 | | |
|2、影响力与下属的匹配 | | |
|3、影响力的两个层级 | | |
|4、没有影响力就没有有效管理 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|管理者的激励适用场域 | | |
|R1 —— 激励 |【情境模拟】： |情境解决7策略 |
|R2 —— 激励 |你会变换激励手法吗 | |
|R3 —— 感召 |？ |马斯洛需求理论 |
|R4 —— 授权 | | |
|二、激励的方法与要点 | |双因素理论 |
|1、激励的分类与理论流派 |【视频赏析】： | |
|2、激励的注意事项 |1.《甘地传》 |4.SMART原则 |
|3、需求 VS 动机 |圣雄甘地的感召力 | |
|4、马斯洛五层次需求理论的运用 |2.《不可征服》 | |
|5、赫兹伯格双因素激励要素的运用 |曼德拉的信念 | |
|6、目标激励法 |3.《勇敢的心》： | |
|7、行为塑造与强化训练 |激励的最高表现形式 |斯金纳强化理论 |
|8、以成就需求激励员工 | | |
|9、公平理论的认知与运用 | |弗鲁姆期望理论 |
|10 激励的要点是公平 | | |
|11、激励团队的八种方式 | |公平理论 |
|三、获得感召的八大行为 |【现场测试】： | |
|1、坚持原则，一心为大家 |情境策略测试 |8.成就理论 |
|2、成为业务的“领头羊” | | |
|3、言必行，行必果 |双因素测试 | |
|4、准确地预见未来 | | |
|5、积极向上，充满热情 |成就动机测试 | |
|6、坚持，并感染到下属 | | |
|7、表现出真诚与亲和力 |公平测试 | |
|8、关心下属 | | |
|四、科学授权的方法与要点 |5.感召力测试 | |
|1、正确认知授权 | | |
|2、授权的六大原则 | | |
|3、什么事情需要授权 | | |
|4、应该先授权那一类的工作 | | |
|5、哪些事情不可以授权 | | |
|6、授权的注意事项 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、管理者高效沟通的应知理念 | | |
|1、我们为什么“好心没好报？” | | |
|2、高效沟通的两个基本要素 | | |
|3、中国人沟通的特点 |【视频分析】： | |
|4、管理者沟通不良的四大弊病 | | |
|二、管理者高效沟通技巧 |1.《 在云端》： |1、约哈里之窗 |
|1、、面对疑难问题的破解方法 |不同方式产生的不同 | |
|2、工作沟通中的“铁律” |效果 | |
|3、高效沟通的“五字秘诀” | |2、五步脱困法 |
|4、管理者如何说的让人接受？ |2.《 赢在中国》： | |
|三、管理者高效沟通技巧 |角色错位引发的现象 | |
|（一）下对上的沟通原则 | |3、先跟后带法 |
|1、下对上的八大策略 |3.《赢在中国》： | |
|2、降低职位差距的障碍 |王利芬化解矛盾冲突 | |
|3、和上司沟通时的15个建议 | |4、托马斯—基尔曼|
|（二）上对下的沟通原则 | |冲突解决模型 |
|1、下对上的八大策略 | | |
|2、如何与下属沟通示意图 | |5、“垫子”技术 |
|3、上对下沟通中要注意“猴子” |【案例分析】： | |
|（三）平对平的沟通原则 |马凯与刘青的数据之 | |
|1、“部门墙“的产生 |争 |6、“剥洋葱”技术 |
|优秀部门主管的“真功夫” | | |
|3、平对平的八大策略 | | |
|四、跨部门沟通的原则与技巧 | | |
|1、跨部门沟通中的四大要素 |【分组游戏】： | |
|2、不同的情况下需采用的处理方式 |双赢红黑牌 | |
|3、鲜为人知的“三层对话结构” | | |
|4、跨部门沟通的“四大注意事项” | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、揭秘时间管理的本质意义 | | |
|1、时间与我们的关系 | | |
|2、忙人的告白 |【分组游戏】： |第 |
|3、时间管理的核心是事件管理 |1.撕纸与反思 |五 |
|第五代时间管理法则 |2.人生的四季 |代 |
|1、第一象限：紧急而且重要 | |时 |
|2、第二象限：重要而不紧急 |【情景模拟】： |间 |
|3、第三象限：紧急而不重要 |1.下周你最重要的5件|管 |
|4、第四象限：既不紧急又不重要 |事 |理 |
|5、应把时间放在哪个象限，为什么？|2.人生最重要的5件事|法 |
|三、牢记“要事第一” | |详 |
|1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓|【角色扮演】： |解 |
|急 |你的电话铃声响了…… | |
|2、判断要事的参照标准 | | |
|3、第二象限工具与自我管理 |【演练场】： | |
|4、如何做到要事第一 |双轮矩阵锁定要事 | |
|5、日程表的四项关键步骤 | | |
|四、“要事第一”的评判标准 | | |
|1、怎么界定何为要事？ | | |
|2、如果做算是第一？ | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|理解教练技术的价值与意义 | | |
|1、SEA——为什么教练的方式如此重要 | | |
|2、教练技术的原理 |【分析讨论】： | |
|3、教练地图 |你的目标实现了吗？ | |
|4、管理者担当教练的T+C模式 | | |
|5、教练技术的工具介绍 |2.我们为什么离梦想 | |
|二、教练技术演练场 |越来越远？ | |
|1、有赋能的沟通这样的 | |行 |
|2、让绩效飞起来的一对翅膀 |【现场练习】： |动 |
|( 开放式问题 |黄金问题是怎么提出 |教 |
|( 封闭式问题 |来的 |练 |
|3、打开水龙头：开放式问题的魔力 | |技 |
|4、有力的主导：封闭式问题的运用 |能量层次矩阵的应用 |术 |
|5、 看清楚自己的能量线 | |详 |
|三、为绩效赋能的“三支利箭” |3.思维冲突的解决 |解 |
|1、探寻事实的倾听技术 | | |
|( 听声：事实or 观点 |【情景模拟】： | |
|( 听音：情绪 N' 感受 |事实还是观点？ | |
|( 听心：需求 N' 意图 | | |
|2、有力执行的发问技术 |如何解决难题？ | |
|( 关注所向，力量所在 | | |
|( 有力发问的三大领域 |如何反馈绩效？ | |
|( 能量层次矩阵 | | |
|3、绩效跟进的反馈技术 | | |
|( 积极性反馈技术 | | |
|( 发展性反馈技术 | | |
|4、三套技术的融会贯通 | | |


|主 讲 内 容 |演 练 场 |工具 / 方法 |
|一、理解管理体系的价值 | | |
|1、深度认知事件的层次 |【分组讨论】： | |
|体系—心智—行为—事件 |“毛刺事件”中的问题 | |
|2、人与管理体系的互动关系 |？ | |
|3、管理体系可以让普通人成就卓越 | | |
|4、体系 = 要素 + 联系 + 结构 |【头脑风暴】： |彼得圣吉“五项修 |
|要素 —— 与体系互为依存 |石墨和金刚石都是碳 |炼”之系统思考法 |
|联系 —— 产生1+1>2 |的同素异构体，说明 | |
|结构 —— 决定功能和结果 |了什么？ | |
|5、抓住管理体系中的“支点”要素 | | |
|二、打造科学的管理体系 | | |
|（一）打造管理体系之一—— 榜样 | | |
|1、员工的好和坏都是学来的 |【案例分析】： | |
|2、管理中的“贴标签效应” | |2.体系建设理论 |
|3、榜样的设置法制 |1.七人分粥的体系问 | |
|（二）打造管理体系之二—— 制度 |题 | |
|1、导致管理不利的三大机制现象 | | |
|2、解决制度影响管理的三大问题 |2.英国“囚犯船”的问 |3.“超市奖励”理论|
|3、制度是帮助管理而不是限制管理 |题与解决 | |
|（三）打造管理体系之三—— 监督 | | |
|1、解决缺少监督而影响管理的问题 |3.“米格25”效应 | |
|2、YCYA闭环监督法则 | | |
|3、检查的3+3平台 |4.象棋残局的启示 |4.文化落地“四化”|
|（四）打造管理体系之四—— 奖惩 | |技法 |
|1、制度有力+监督有力+奖罚有力=管 | | |
|理有力 |【对标借鉴】： | |
|2、如何科学进行奖惩 |海尔、蒙牛等优秀企 | |
|3、让员工在“奖励超市”自由选择 |业的文化落地方略 | |
|（五）深度打造管理体系之五—— 文化| | |
|1、管理从改变信念和行为开始 | | |
|2、四招落地管理文化 | | |
|显化于物 — 氛围营造目视明 |【视频分析】： | |
|内化于心 — 理念传播有实招 |1.《赢在中国》： | |
|外化于行 — 言行一致落实好 |面对违逆队长的现象 | |
|固化于习 — 习惯养成最重要 |，你如何解决？ | |
|3、影响管理文化的三大因素 |2.《皇家卫队》： | |
|面子文化—— |如果你是卫士长，面 | |
|熟人文化—— |对卫兵的行径，你会 | |
|中庸文化—— |如何处理？ | |
|（六）管理者的终极任务 | | |

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第一讲 管理者的角色认知与定位 （略讲1h，精讲2h）

第二讲 共葆初心聚组织合力 （略讲：2h，精讲4h）

第三讲 合理构建高绩效团队 （标准讲授1.5h）

第四讲 塑造团队的“当责不让” （略讲2h，精讲3h）

第五讲 激发团队的高效执行 （略讲1h，精讲2h）

第六讲 因人而异的科学管理 （略讲3h，精讲5h）

第七讲 管理者的影响力修炼 （略讲1h，精讲3h）

第八讲 管理者的激励与授权 （略讲1h，精讲2h）

第九讲 管理者的高效沟通技巧 （略讲2h，精讲3h）

第十讲 高效时间管理 （标准讲授1.5h）

第十一讲 赋能组织的教练技术 （略讲2h，精讲4h）



第十二讲 构建完善的管理体系 （略讲1h，精讲3h）

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