无障碍沟通

无障碍沟通

教学大纲
目的：
 理解认知模型、乔哈里沟通视窗和推理阶梯的内容，并随时和自己对照，支持自己进步。
 学会并运用沟通的基本技能
 理解并灵活掌握沟通的几个过程
 了解沟通的误区，避免问题的发生
一、认知模型
1、什么是认知模型
2、用认知模型对自己做一个评估。
二、什么是“桥哈利视窗”
1、桥哈利视窗的四个四象限：自己知别人知、自己不知别人知、自己知别人不知、自己不知别人不知
2、学习“桥哈利沟通视窗”的目的
3、如何扩大自己的公开象限
4、如何运用“桥哈利沟通视窗”
5、提示和误区
三、推理阶梯
1、什么是推理阶梯
2、推理阶梯的步骤
3、推理阶梯的作用
4、提示
四、沟通的四个基本功
1、倾听
什么是倾听
倾听听什么
倾听的层次
倾听的目的
倾听的四个习惯
3R的沟通技巧
2、发问
什么是发问
发问的目的
发问的类型
不同情况下文的问题
发文的提示和误区
3、区分
区分的含义
区分的意义
区分的内容
如何作出区分
区分练习
4、回应
什么是回应
回应的目的
如何作出回应
回应的语言
会赢得提示和误区
5、挑战
什么是挑战
挑战的目的
挑战的技巧
五、什么是领导式沟通
1、什么是领导式沟通
2、领导是沟通对沟通者的要求
3、沟通中注意事项
4、领导式沟通的步骤
——GROW模型
5、GROW的解释
六、领导式指正
1、领导式指正的步骤
2、BIC解释
3、领导式指正练习
放下自己的，你会很轻松！
支持对方你会很快乐！

 

第一模块 班组长角色认知

第二模块 班组长人际关系与沟通能力

 

(一) 班组在企业中的地位与作用
(二) 新形势下企业对班组长的要求与期待
(三) 将熊熊一窝-班组长作用与使命
(四) 二责三有-班组长的职责
(五) 班组长对权力和义务的把握
(六) 三大角色九种类型-班组长角色认知

(七) 画像：员工心中理想的上司

(八) 画像：上司心中理想的部属

(九) 班组长ASK-123456胜任素质模型

(十) 班组长八大管理技能

(十一)          班组长四种意识

(十二)          班组长五种心态

(十三)          班组长现状与问题      

(十四)          两大不自然转变：从员工到班组长

(十五)          两大不自然转变：从技能到管理

(十六)          不称职的主管表现

(十七)          班组长的职业化

(十八)          案例：TWI日本训练体系对比分析

 
 

上篇：启下先承上，做好下属，辅佐上级

(一) 做好下属比管好下属更重要

(二) 对上司角色正确认知，职业化定位

(三) “尊师方能信道”，尊重与感恩的心态

(四) 获得领导工作认同之道

(五) 工作无借口,执行无条件

(六) 让上司知道--工作进度，主动汇报

(七) 让上司轻松—建立默契，主动学习

(八) 让上司成功—成就上司，成就自己

(九)  让金字发光---工作三有，升值升职

(十) 案例：为员工争福利的王班长为什么失败

下篇：带人待心，管事理人，激励下属

(一) “富士康十三跳”-中国企业管理的新时代

(二) 80后、90后员工分析

(三) 一线管理者“管“与”理”的挑战

(四) 如何贯彻严肃的“爱”

(五) 下属的“待”与“带”

(六) 员工类型与管理策略

(七) 员工激励三大方法

(八) 员工沟通的黄金法则与白金法则

案例讨论：问题员工如何管理

 

第三模块：班组长一日管理

第四模块：班组长现场管理技能精粹

 

(一) 从海尔班组长的七项职责说起
(二) 班组管理6大要素
(三) 班组管理考核8项KPI
(四) 班组三项基本管理制度
(五) 班组一日管理与PDCA
(六) 班前准备
①班前会议
②班组生产计划制定与掌控
③产前准备与任务分配
案例分享:《班前准备查检表》
(七) 班中控制
①三现查核
②问题解决
案例分享:《班中控制查检表》
(八) 班后总结
①班后总结，报表管理
②高效交接班
■案例研讨:王班长一日表现评价
■实例分享:《班组日清表》
 

(一) 班组长现场管理的基本功---5S
² 1.优秀企业5S成查展示与推动启示
² 2. 5S进阶：目视化与防呆实施方法
(二) 现场安全教育与KYT
(三) 班组设备保全技法TPM
1.设备点检如何顺利执行
2.自主保养如何避免流于形式
3.SMED设备快速换型（模）八步法
(四) 现场质量管理
1.现场质量管理五大控制点
2.现场质量管理的八道防线
(五) 一线管理者现场改善技能
1.重新认识现场九大浪费
2.现场管理的三大改进方向
3.现场改善的工具：ECRS+IE
4.改善四阶段
5.案例练习：日产训TWI现场作业改善练习
(六) 现场问题解决
1.       现场问题分析
2.七步现场问题解决
案例：某500强推进合理化改善，塑造学习型班组

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