领导力提升（中层）（2天）

《领导力提升》
|研修日数 |2天（12H） |定 员 |40人 |
|研修对象 |部门经理、中层干部等 |
|研修效果 |正确认识管理者，做好角色定位和转变 |
| |如何做好团队管理，激励下属，培育下属 |
| |学会有效沟通与冲突处理，做好上下沟通、跨部门沟通 |
| |提升文化和愿景管理领导力 |
|研修方法 |原理讲授、案例分析、小组研讨、角色扮演、情景模拟、团队共创等|
|内容提要 |一、管理者的角色转变和自我管理 |
| |管理的定义 |
| |管理者的职责 |
| |管理的流程 |
| |管理者常见的六个角色误区 |
| |管理者正确的七个角色定位 |
| |领导和管理的区别 |
| |管理者角色转变 |
| |如何做好自我管理 |
| |工具：PDCA |
| |案例：PDCA在生活中和企业中的应用 |
| |案例：著名盖洛普公司Q12测试 |
| |案例：经理老王的迷惘 |
| |案例：不能交货谁的错 |
| |案例：企业带头大哥的归途 |
| |案例：刘邦与项羽的对比 |
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| |二、有效沟通与冲突处理技巧 |
| |有效倾听技巧 |
| |倾听障碍 |
| |倾听的五个层次 |
| |倾听的十大技巧 |
| |2、如何简单准确表达 |
| |3、提问的作用 |
| |4、与上级沟通的六个要点 |
| |5、与下属沟通的六个要点 |
| |6、不同性格员工的沟通技巧 |
| |7、冲突产生的原因 |
| |8、团队冲突处理的技巧 |
| |工具：三三法 |
| |模型：DISC性格模型 |
| |工具：亲和力技术 |
| |工具：说服力技术 |
| |工具：情绪管理技术 |
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| |团队建设与识人用人 |
| |团队建设的五要素 |
| |高效致胜团队的关键原则 |
| |什么是人才 |
| |怎么鉴别人才 |
| |识别人才的三要素 |
| |实用面试技巧 |
| |用人之长与容人之短 |
| |用人的哲学 |
| |研讨：人才的共同特点 |
| |案例：刘备如何知人善任 |
| |案例：曾国藩如何识人用人 |
| |案例：西游记五行团队 |
| |研讨：DISC模型与用人智慧 |
| |案例：美的集团董事长如何找到继任者 |
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| |企业文化与愿景建立 |
| |企业文化的重要意义 |
| |企业文化的四个层面 |
| |精神层面的三个核心：使命、愿景、价值观 |
| |使命的核心是什么 |
| |愿景的三个要素 |
| |愿景的五个意义 |
| |建立愿景的方法 |
| |愿景的四种力量 |
| |价值观的模型 |
| |练习：如何确定使命 |
| |练习：如何确定愿景 |
| |案例：谷歌公司愿景和价值观 |
| |练习：价值观测试 |
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| |五、团队管理：如何辅导和培育部属 |
| |人才培育的意义 |
| |培育部属的三个方面 |
| |员工培养的三个维度ASK |
| |培育下属的能力意愿模型 |
| |培育下属常用的方法 |
| |领导者培育人才四个角色 |
| |如何做好辅导员 |
| |什么是企业教练 |
| |教练的公式 |
| |教练的四个能力 |
| |案例：苏宁集团如何做人才培育 |
| |练习：鹰的辅导课程 |
| |工具：ASK模型 |
| |工具：GROW教练模型 |
| |案例：德鲁克教练韦尔奇 |
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| |六、如何做好团队员工激励 |
| |什么是激励 |
| |激励的理念模型 |
| |人才激励的四个重要原则 |
| |激励的四个方向 |
| |价值观激励 |
| |如何正确的批评和表扬员工 |
| |薪酬和绩效激励原则 |
| |激励的六把金钥匙 |
| |常用激励的十六个方法 |
| |案例：马云如何激励优秀人才 |
| |案例：GE韦尔奇的激励方法 |
| |案例：商鞅变法的启示 |
| |案例：向宋江学习激励 |
| |案例：积分制管理 |
| |练习：如何激励人 |
|教学设备 |白板、白板笔、投影仪 |

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