行动学习

行动学习

【课程说明】
现在，许多在培训职位上工作过的人都非常清楚－现有的、传统的培训形式效果正在
逐步减退；实践层面上，传统的培训部门得到满足，却无法解决工作中的实际问题；甚
至付出学习这些知识的时间都让员工感到厌烦－因为他们可以更快速的从互联网上获得
这些知识和信息。
21世纪学习与发展的转型告诉我们－问题不在于如何使培训更有现场效果，而是如何
使知识能够更快的转化与整合为个人绩效与组织绩效，让学员学以致用，解决实际问题
，让组织内的隐性知识更快与更多员工共享；我们需要有一个根本上的转变：从强调培
训的观念转向一个侧重于学习的观念；从灌输外部知识的培训课程到促发组织内部智能
解决企业实际问题的行动学习工作坊（Action Learning
Workshop）。组织学习与工作边界的行动学习工作坊，激发组织内部员工的潜能，创造
个人学习环境的连接，将企业学习力转化为企业竞争力！而在企业的日常工作中，企业
管理人员也逐渐发现，企业面临的最大挑战之一是时滞－即发现问题并解决问题的速度
，这将直接影响业务的发展。时滞使商业过程推迟达到了惊人的85%!
如果只有20%的信息存储在公司的网络系统中，而80%的信息存在于员工的头脑中，如何
快速找到问题的答案呢？如何提升学习转化为个人绩效与团队绩效、组织绩效的速度？
世界500强企业将知识习得与实践，转换和整合的学习与发展技术研究放在了首位，他们
高度重视学习过程中信息交流、知识习得与实践与转换和整合的同步转化，资助各高等
学府、顶尖商学院、顶级咨询公司中的专家，并要求他们研发各种能实现同步转化的学
习技术，致力于打造一个开发型学习系统，快速将组织的智能资源转化为商业成果。
在科学技术快速发展的21世纪，快速将学习成果转化为组织绩效的学习技术就是：行
动学习在300余家世界500强机构是英国国际管理协会的行动学习企业会员，GE总裁杰克
.韦尔奇说：“通用电器(GE)向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织
”的主要策略。
【课程收益】
➢ 深入了解行动学习的理论知识
➢ 掌握行动学习的精髓及方法
➢ 了解组织如何实现行动学习
➢ 掌握行动学习的步骤技巧
➢ 培养认证促动师，通过开发组织内部潜能而解决企业实际问题。

【培训方法】
以讲师讲授、学员互动、室内拓展、视频教学以及小组交流讨论为主。
【培训对象】
总经理、副总经理、中高层管理人员、职能部门人员、骨干员工、人力资源及培训部
门人员、对学习型组织、组织学习及行动学习关注的相关人员。
【培训时长】
2天
【课程提纲】
← 第一章：行动学习的基础知识
■ 行动学习的缘起
■ 瑞文斯学习方程式
■ 行动学习定义
■ 行动学习的基本原则
■ 行动学习的五大特点
■ 行动学习的四类学习过程
■ 传统培训与行动学习的比较
■ 行动学习推进组织发展
■ 行动学习与问题解决小组的区别
■ 行动学习的特性
■ 行动学习对组织的价值
■ 行动学习对个人的价值
■ 行动学习的本质
← 第二章：行动学习的理论流派
■ 行动学习的理论基础
■ 行动学习的三大理论流派
■ 行动学习在20世纪末的发展
← 第三章：行动学习的六要素
■ 行动学习要素一：问题
■ 行动学习要素二：学习小组
■ 行动学习要素三：质疑与反思
■ 行动学习要素四：催化师
■ 行动学习要素五：学习承诺
■ 行动学习要素六：付诸行动
← 第四章：行动学习的导入方式
■ 行动学习的四个层级
■ 行动学习导入的三种方式
■ 行动学习融入企业DNA
• 案例：华润集团行动学习项目导入
← 第五章：行动学习的导入步骤
■ 行动学习导入十大步骤
■ 成功实施行动学习的关键因素
■ 行动学习的难点
■ 行动学习的常见障碍与对策
← 第六章：行动学习的常用方法
■ 常用的行动学习方法与工具
■ 5W2H1R法
■ 深度汇谈
■ 促进深度汇谈的方法：思维导图
■ 促进深度汇谈的方法：头脑风暴法
■ 促进深度汇谈的方法：智慧墙
■ 促进深度汇谈的方法：左右手栏
■ 促进深度汇谈的方法：六顶思考帽
■ 团体列名法
■ 群策群力法
■ 鱼骨图法
■ 催化技术的常用方法
■ 肯定式探询AI
■ 世界咖啡
■ 未来探索
■ 焦点讨论法
■ 团队共创法
■ 开放空间科技
■ 第七章：行动学习的应用案例
■ 行动学习的典型应用
■ 行动学习：世界500强的一致选择
■ 对行动学习的评价
• 案例：波音的行动学习实践
• 案例：GE的群策群力
• 案例：微软应用行动学习法
• 案例：行动学习在荷兰商学院
• 案例：行动学习再造新华润
■ 学以致用：行动学习的本质
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