《企业组织铁三角—核心人才的选拔育留》

课程大纲

           一单元：企业组织铁三角之人才思维方式定位选拔

人岗结合不如人企结合

案例研讨 1空降的人力资源总监为什么突然离开？

        2某IT行业招聘的北大高材生为什么导致产品研发的滞后？

        3海底捞基于组织铁三角的人才选拔标准

        4：阿里巴巴基于组织铁三角的人才选拔标准

追溯本源：1：人才是相对的不是绝对的，在一家组织出色的人才到了另一家组织未必是人才。我们如何选择与自己组织的匹配人才

         2：人才的专业能力是指人才从事具体工作与智能具备的知识与技能，它直接影响到员工能否完成岗位的工作要求；人才的核心能力是针对企业全体员工围绕着公司的战略、文化、价值观影响到组织能力的相关行为和素质

3：人企结合的**重要一点就是让员工思维方式与企业的文化价值观共融捆绑，公司不是人的 集合而是社群的集合。成为社群**重要一点就是有共同的文化价值观。

解决方案：1基于企业组织铁三角清晰定义所需要的目标人才

         2：教练技术招聘法从传统的人与岗位匹配过度到人与企业匹配  

第二单元：企业组织铁三角之员工的治理

组织层面 管理者层面从管人理事到管事理人

一：组织层面

案例研讨：1：员工到底为什么来企业工作？人性 人欲=人心

         2：企业如何满足员工的潜在的需求和欲望增加归属感？

         3：孔子串珠带给我们什么样的管理启迪？    

        4：通用电气的留人之道    

追溯本源 ：1：人性 人欲=人心。任何大树开花结果取决于地面之上而不是地面之下

2：员工来到企业不仅仅是为了谋生的现实需求，决定他们忠诚和稳定的一定是潜在的需求及欲望。

          3：基于马斯洛5大需求的员工需求分析

解决方案：1：对潜在和现有员工进行调查以了解他们的关键需求和欲望。

         2：找出大众化共同的需求和欲望优化组织架构

工具:员工潜在需求的调查问卷表

第三单元：管理者的技能突破—从管理走向教练

管理者转型为教练，成为教练式管理者，增强员工管理过程中的的参与感

1：管理者教练角色的确定 及与传统管理的不同

案例研讨1：管理者与员工之间**的关系与距离是什么？

2：美国IBM教练如镜及0GRM在管理中的应用

追溯本源：教练式管理与传统管理的不同

传统管理：指挥、命令、控制； 教练管理：启发、推动、反馈

传统管理：居高临下；教练管理：平等的伙伴关系              

传统管理：直接给下属提答案；教练管理：**引导式发问激发员工潜能，让员工自己寻找解决方案

传统管理：有问题再解决；教练式管理：随时随地发现问题、解决问题

解决步骤：教练式沟通引导、辅导、激励技巧塑造员工参与感

2:教练式管理者的核心素质有效沟通、辅导、激励

1：PAC教练式高效沟通技巧

案例解读1：史上**牛的女秘书

        2：毛泽东与将军的对话

        3：丰田5WHY分析法

追溯本源：

1：PAC高效沟通对心智模式的影响

P:训斥、批评、命令、强制（父母式语言）  

A:事实 分析（成人式语言）

C：求职与探索（儿童式语言）

2：人本沟通在教练式管理中的应用

解决步骤

1：教练式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根据情景来用

2：P的指令越多，沟通的结果越差；A的指令越多，沟通的效果越好；C的指令越多员工思考空间就越大

3：教练式管理者要会用数据、故事、事实去引发员工的自我反思，而不是强制与压服。

4：教练式管理者会往员工的潜意识和内心去做文章，而不是往员工的意识层进行强迫与压制

2：b: 基于pdf和disc分析的教练式沟通权变技巧

案例测试：pdf性格测评

追溯本源：性格不同，理解问题的角度不同，沟通的方式自然不同。

解决步骤：DISC与pdf的沟通情景演练与模拟

3：对话技巧在教练式管理中的应用

案例解读：：猴子去哪了?元芳您怎么看？

追溯本源：：教练式领导者是**对话的技术支持个人实现组织目标的协作过程

解决步骤：

        1：引导对话中发问、倾听、反馈的实际操作与应用

        2：发问中开放式问题、如何型问题、未来导向性问题的提问训练

3：引导对话中深度倾听**回访建立亲和，**确认化解抱怨锁定需求的方法

        3：面谈中对直至员工人性的5几句话

        4：绩效与辅导面谈的详细步骤解读

        5：绩效面谈中如何运用对话技术帮助员工建立SMART目标

工具应用：绿城集团师徒制表格、员工辅导面谈表、管理者绩效面谈自省表

4：激励

案例解读1：如何在激励中获取员工的信任、理解、支持

        2：如何在激励过程中赋予员工成就与能量

3：基于人性与需求的激励与捆绑方法

追溯本源：员工激励的本质及激励预期效果把控

解决步骤：1：员工潜在欲望的调研及有效满足方法

         2：情感激励的要害点

         3：赞美激励的BIV技巧

         4：OGRM教练式榜样激励的方法

         5：员工情景激励及金字塔逻辑激励技巧演练

第四单元：企业组织铁三角之员工的能力评估及人才盘点

案例解读：美国哈佛商学院对员工能力绩效的评定标准及维度

追溯本源：1：业绩与绩效的区别是什么？

         2：为什么说小用看业绩，大用看品行

         3：能力评估及绩效考评必须从德、能、勤、技、绩五个维度进行

解决步骤  ：案例解读：美国哈佛商学院对员工能力指标及绩效评定的标准及维度

追溯本源：1：业绩与绩效的区别是什么？

         2：为什么说小用看业绩，大用看品行

注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与客户做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。

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