中层管理人员的角色认知和执行力   01.01

一、课程背景为什么企业有了诱人的愿景、宏大的目标、完美无缺的战略却总像是海市蜃楼？为什么事必躬亲反而事与愿违？许许多多的国内企业的失败不是愿景、目标与战略，而是战略的执行！执行是解决战略目标落地的强有力的保障。业绩良好的公司一定是在战略落实的环节中找到了方法和手段。企业要想使自身的发展速度越来越快、服务的水准不断提高、企业的规模不断扩大，除了企业的决策层要不

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3K绩效管理   01.01

【课程大纲】单元管理利器：3K绩效管理1、为什么要实施绩效管理1）“正常活着”的企业现状2）企业产生危机甚至消失的关键因素3）绩效管理是企业管理的有效手段4）国内企业绩效管理现状5）美国上市公司绩效管理的实证研究2、什么是绩效管理1）什么是绩效2）绩效的三个层次3）绩效的特点4）什么是绩效管理5）绩效管理与绩效考核的区别6）人力资源管理中的绩效管理3、常见绩

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KPI PBC绩效管理   01.01

【课程大纲】单元探寻绩效管理成功之路1、绩效管理为什么不成功1）“正常活着”的企业现状2）企业产生危机甚至消失的关键因素3）绩效管理是企业管理的有效手段4）国内企业绩效管理为什么不成功5）美国上市公司绩效管理的实证研究2、对绩效管理的认知1）什么是绩效2）绩效的三个层次3）绩效的特点4）什么是绩效管理5）绩效管理与绩效考核的区别6）人力资源管理中的绩效管理3

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KPI实战训练营   01.01

【课程大纲】单元推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、KPI绩效指标如何细化2、人工成本如何分解3、考核指标怎样公平，科学化设计，例如某部门工作量大，任务重，人员多，问题多，扣分多，但有的部门职能少，员工十几人，任务量少，扣分少第二单元常见绩效考核方法1.控制导向型1)比较法2)强制分布法3)量表评定法2.行为导向型1)关键事件法2)行为观察量表法3

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定岗定编定薪   01.01

【课程大纲】单元定岗定编篇一、工作分析及方法1.工作分析的历史发展2.什么是工作分析3.工作分析对人力资源管理的意义4.工作分析对员工的意义5.工作分析的基本要求6.工作分析的原则7.工作分析的方法1）工作实践法2）工作日志法3）观察法4）访谈法5）典型事例法6）问卷调查法7）工作日写实法8）文献资料分析法9）专家讨论法其他环节：案例分享二、定岗定编1.定岗

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非人力资源的人力资源管理   01.01

【课程提纲】一、认识人力资源管理1、人力资管理现状2、为什么要学习人力资源管理3、什么是人力资源管理4、人力资源规划5、战略人力资源管理基本框架6、人力资源管理的四大机制7、人力资本的涵义与特征8、人力资本与人力资源的联系9、人力资本与人力资源的区别二、选人篇——招聘甄选1、招聘系统的基本构成2、胜任力素质冰山模型3、五种不同特质的人4、评价中心技术5、投射

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股权激励   01.01

【课程大纲】单元认识股权激励一、股权激励的作用1、激励员工：释放人力资本潜在价值2、约束员工；一荣俱荣，一损俱损3、提高员工福利：利益共享4、稳定员工：激励对象不能轻言“去留”二、股权激励的问题与误区1、将股权激励误读为“员工福利”2、风险考虑不足或业绩指标过高，行权难而使股权激励成为“鸡肋”3、业绩指标过低而出现激励过度与“自我奖励”4、高管坐享“福利”而

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基于实现卓越目标的房地产绩效管理   01.01

【课程大纲】单元管理利器：绩效管理1、什么是绩效管理1）什么是管理2）经营与管理3）传统管理者与有效管理者的区别4）什么是绩效5）绩效的三个层次6）绩效的特点7）什么是绩效管理8）人力资源管理中的绩效管理2、什么是绩效管理3、绩效考核的方法与案例分析第二单元承诺执行：建立客户导向的绩效管理体系1、绩效考核方案设计2、建立绩效指标体系案例分析：国内某地产公司的

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BSH流程管理   01.01

【课程大纲】单元认识流程与流程管理（时间：1.5小时）1、什么是流程2、一个好的流程的特点3、流程管理的定义2、流程管理的要素1）BSH流程图2）流程文档化3）流程的所有权4）流程标准化5）流程优化第二单元为什么要实施流程优化（时间：1.5小时）1、适应外部环境变化2、适应组织内部变革的张力3、流程优化目的：更快、更好、更省、更稳4、常见的典型业务流程缺陷1

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企业人才梯队建设   01.01

【课程大纲】前言：从技术走向管理的思考案例：技术专才与管理通才的职业发展路径单元：角色定位与工作原则视频：“储备干部”工作的烦恼一、迈向管理之路1、管理到底是管什么？2、如何看待主管的权利3、新上任主管的N个速赢陷阱二、管理者在企业架构里的位置1、正确认识管理者的角色与职责2、管理者的角色定位3、储备干部的主要职责4、如何应对自己的工作困境三、辅佐上司的6项

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