财务体系建设和团队修炼

**天

**部分 企业成功要素和财务体系扮演的角色

一、战略和财务执行力

1. 清晰的愿景目标及战略

2. 合理的组织结构及决策程序（授权与控制，激励与考核）

3. 有效的管理和计划统筹程序

4. 优秀的核心经营程序

5. 严格而合理的内控流程和标准化模式

6. 关键成功要素和核心竞争力

7. 独特而有生命力的业务模式

8. 财务体系的强有力业务分系，计划和反馈

9. 财务决策支持机制和信息化建设高效结合

二、财务经理人的角色定位

1. 现代企业中财务经理人的基本角色及职能

1) 财务体系构建（会计科目，报表体系，财务信息化建设，流程设计）

2) 企业经营决策（经营计划，全面预算，财务分析）

3) 企业风险管控（内部控制和全面风险管理）

4) 企业价值管理和创造（资本资产结构，EVA和WACC管理，DCF方法体系建设）

2. 财务经理人在组织中的地位和作用是什么？

1) 老总的左膀右臂

2) 参与公司价值创造

3) 将公司的数据转换为经营决策的依据

4) 现金流和利润管理

5) 与CTO一起成为公司价值链布局和驱动双核

3. 财务经理人如何处理与股东及投资者的关系？

4. 财务经理人如何处理与CEO及高管团队的关系？

5. 财务经理人自我把脉

1) 角色测定---四种角色

2) 管理能力自测

3) 财务经理人成功三要素

4) 在成长公司，如何搭配资源

5) 在衰退公司，如何应对

6) 在外企、在国企如何应对

7) 在民企、高科技、股份公司

8) 在混乱企业如何理顺

案例：

1) 招商银行的前CEO马蔚华是如何修炼的？他是如何把招商银行打造为私人银行**品牌的？

2) 平安集团CEO马明哲是如何要求财务经理人的？

三、财务经理人的专业修养

1. 战略眼光（理解行业和企业的本质和核心价值）

2. 职业操守

3. 现代经营理念

4. 善于运用非财务语言

5. 关注战略成本，不纠结日常费用

6. 通晓财务信息化建设和共享服务中心

7. 清楚财务应该怎么做，如何做

8. 建立尊重资本的财务文化体系

第二部分 以价值为基础的财务战略管理：VBM，EVA，现金流规划和管理

一、价值创造与资源配置

二、利益相关者对财务管理和决策支持的期待

三、企业价值和业绩衡量的标准（财务管理体系建设的服务目的）

四、传统财务指标和决策体系的缺陷

五、价值管理将公司所有利益相关者（stakeholders）联系起来

第三部分 新财务治理结构：财务体系建设和优化

一、财务组织结构设计和集团财务管控模式

1. 公司治理结构，集团管控模式和财务组织架构

2. 组织设计的九个理念

3. 组织设计遵循的原则

4. 集团管控和组织设计的关注因素

5. 不同管控模式下财务发挥的作用

6. 集权式模式和分权式模式

7. 欧式公司治理模式和英美式公司治理模式

8. 价值创造为导向的财务管理模式

9. 基于战略的变化管理和资源管理

案例研究：1、某集团公司战略管控权限设计

         2、某集团财务审批权限设计

小组讨论：请描述贵公司集团现状和目前集团管控存在问题，及提升管理建议。（讲师点评）

二、财务团队建设—一支有战斗力的团队是怎样炼成的？

1. 人才的生命周期理论

2. 团队职能界定和人员的合理搭配

3. 马斯洛的需求层次理论在团队中的应用

4. 木桶理论（短板理论）正确吗？

5. 酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用

6. 员工培训（财务专业能力和管理技巧）

7. 学习型组织理念

8. 团队文化 VS 企业文化

9. 财务绩效考核体系设计

10. 有效激励和合理的奖惩机制

案例分析：西天取经之职业分工（唐僧、孙悟空、沙僧、猪八戒谁更职业化？谁的专业技能好？）

三、财务会计人员职业化标准

1. 职业化

1) 职业人的特点

①　合作精神

②　良好的资质

2) 职业化的标准

①　关注客户

②　产品或服务的专业化

3) 职业化的内容

①　职业品德

②　职业素养

③　职业精神

④　职业技能

4) 职业化过程中的心态调整

①　以对方为中心的心态

②　提供增值服务的心态

2. 财务人员的职业操守

1) 爱岗敬业

2) 诚实守信

3) 廉洁自律

4) 客观公正

5) 坚持准则

6) 提高技能

7) 参与管理

8) 强化服务

3. 从个人职业化迈向团队职业化

1) 团队职业化的标准

①　流程标准化

②　管理信息化

③　服务精细化

2) 团队领导者必须具备的职业化素质

①　教练

②　关爱

③　激励

④　授权

3) 团队成员必须具备的职业化观念

①　主动

②　服从

③　合作

④　责任

案例：

美国投资银行高盛集团首席财务官(CFO)大卫-维尼亚(David Viniar)于2013年1月底退休，他在高盛集团工作了32年，把高盛集团的内控和风险管理，业务运营体系打造得非常完善，在2008年美国次贷危机中受冲击小。他本人良好的职业素养也赢得了赞誉。

四、基于价值管理的公司财务会计体系定位和设计

1. 经济价值管理对财务会计体系的刚性要求

2. 传统财务管理太侧重会计核算和财务报表处理，财务计划和分析（FP&A）职能弱

3. CFO的定位取决于什么？

4. 财务职能设定及合理的组织结构模式

5. 财务计划和分析职能的重点及变化管理

五、财务部门能力胜任模型和岗位标准化

1. 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选）

2. 财务岗位职责描述

3. 其他部门和财务的对接控制点设计

4. 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？

5. 财务职能设定及合理的组织结构模式

6. 财务计划和分析职能的重点及变化管理

7. 财务会计人员能力胜任模型和压力测试

Ø 知识

Ø 技能

Ø 职业素养

Ø 培养主观幸福感

Ø 培养乐观人格

Ø 培养认知调整

Ø 培养幽默化解

Ø 培养问题解决技巧

Ø 逆商（AQ）管理

案例分享：某大型房地产控股集团的人才培养职业化道路

六、财务制度和流程设计－财务战略和价值管理的灵魂

1. 公司财务会计管理制度（公司财务运营指导纲领）

2. 如何梳理公司业务流程和财务管理流程？

3. CFO带领团队操刀流程设计

4. 如何理解和改进业务流程和管理流程（围绕价值管理，财务战略和财务变革）

5. 借鉴塞班斯法案（SOX-404）关于内控方面的设计

6. 流程如何实施和落地？

v 集团管控权限表

v 公司税收筹划体系

v 公司全面预算管理流程

v 公司投融资流程

v 公司资产管理办法

v 公司信息化建设

v 财务会计操作手册

v 会计科目表设计

v 财务报表体系

v 财务分析体系

v 合同管理标准化

v 收入确认标准和流程

v 应收账款管理流程

v 信用管理流程

v 发票管理流程

v 公司审批权限表

v 公司采购管理办法

v 公司存货管理办法

v 公司成本控制流程

v 公司物业管理流程

案例研究：某房地产集团公司财务制度体系演示

第二天

第四部分：财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC）

一、不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效

二、ERP系统规划

1. 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）

2. 只买贵的，不买对的？

3. 谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？

三、共享服务中心

1. 应该在什么时候考虑？

2. 那些要素是必不可少的？

3. 共享服务中心的类型和层次选择？

4. 共享服务中心的职能设定？

5. 建立共享服务中心的步骤？

6. 财务决策支持系统

四、财务决策系统与ERP信息化系统的关系

五、财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用

六、财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形）

七、不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异

1. 资本资产结构决策

2. 财务分析决策

3. 财务预测决策

4. 财务投融资决策

5. 成本决策

第五部分 财务经理人的经营管理能力

一、推动和落实公司战略，财务战略，经营战略融合

1. 怎样帮助公司构建公司运营战略体系？

2. 怎样构建战略财务体系？

3. 平衡计分卡，BSC与KPI体系的建立与实施

4. 怎样**预算推动经营战略与财务战略的实施？

二、业务支持和决策

1. 协助制订业务模式

2. 重点要关注价格、定单与合同

3. 要为营销业务提供VIP服务

4. 如何支持和管控采购业务？

5. 对开发和经营业务的协调

6. 贴近业务的分析和计划

案例分享：某综合性集团企业的财务分析范本

1) 业务分析应该从哪里入手？

2) 客户化定制报告如何设计和获取数据？

第六部分：财务人员的风险管理能力

一、企业全面风险管理和内部控制

1. 内部控制的属性

1) 职责分工

2) 实物接触控制

3) 内部核查

4) 充分的书面记录

5) 恰当的授权

2. 内部控制的种类

3. 内部控制的设计原则

1) 相互牵制

2) 协调配合

3) 岗位匹配

4) 成本效益

5) 整体结构

4. 控制点与控制技巧

1) 一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处

2) 一般控制技巧

5. 全面风险管理体系建立（风险管理系统必须考虑的重要因素）

1) 控制环境

2) 内部牵制

3) 内部审计

4) 财务内控

二、内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）

1. 公司风险防范的三道防线

2. 构建公司风险管理体系的关键成功要素

3. 组织架构环节

4. 发展战略环节

5. 社会责任环节

6. 人力资源环节

7. 企业文化环节

8. 资金活动环节

9. 销售业务环节

10. 业务外包环节

11. 财务报告环节

12. 全面预算环节内部信息传递环节

13. 成本控制和管理环节

14. 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货）

15. 售后服务环节

16. 信息系统环节

17. 筹资环节

18. 并购环节

19. 上市公司对内控和风险管理的要求及如何合规

分组讨论：

a. 内控部门如何赢得支持？

b. 如何说服公司决策层接受内控管理方案？

三、业务流程重组

1. 流程重组的症状

1) 市场份额下降

2) 交货期延长

3) 竞争能力降低

4) 生产率降低

5) 客户满意度降低

6) 环境剧变

2. 流程重组的步骤及各步骤的操作要点

1) 制定重组策略

2) 流程设计

3) 实施

4) 效果评估

3. 流程重组各步骤操作要点（佳管理实践）

1) 了解市场和客户

2) 制定愿景和战略

3) 设计产品和服务

4) 市场营销

5) 生产和配送产品及提供服务

6) 向客户开票收款及提供服务

7) 人力资源管理

8) 财务管理

4. 业务流程图

1) 业务流程涉及的部门

2) 工作内容及步骤

3) 部门间的相互关系

4) 业务文件

5) 业务流程图操作手册示例

四、财务会计人员要防范的业务运营风险

常见的舞弊类型

1. 虚报冒领

2. 阴阳发票

3. 无中生有

4. 侵吞不报

5. 模仿签字

6. 假公济私

7. 瞒天过海

8. 里应外合

9. 暗渡陈仓

10. 混水摸鱼

11. 偷梁换柱

12. 张冠李戴

13. 监守自盗

分组讨论：

A、 内控部门如何赢得支持？

B、 如何说服公司决策层接受内控管理方案？

案例分享：

A、 某集团母子管控模式的设计

B、 并购整合---某集团的人力资源尽职调查

C、 某集团的文化设计的构筑逻辑

D、 某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中

E、 某集团的内控应用到资金管理建设中

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