张立言老师的内训课程
单元：组织沟通协同障碍的认识1.主观差异的障碍2.不同的“责、权、利”的障碍3.沟通需要机制的“验证”与“保证”4.机制“空白地带”的填补5.突破沟通障碍，需要“道、法、术”结合6.沟通协同的标准是“系统思考”案例分享1：沟通的“看图说话”案例分析2：由“无意识协同”到“有意识协同”第二单元：“跨越式”沟通模式1.沟通的“一致性”原则2.如何实现“N同”3.如何有效跨越“结论”4.如何使对方说出你想要的“结论”5.如何有效构建“思考走廊”6.如何有效跨越“行为与情感”7.如何从“直接反应”走向“间接反应”8.从“求同存异”走向“化异为同”案例分享1：“两圈”的困扰案例分享2：“制定SOP”的启
讲师：张立言查看详情
单元：认识团队及其发展周期1.团队与群体的区别2.一般团队与高效团队的“凝聚力”3.中国与外国团队的差异4.团队的发展周期5.团队领导的影响力变化案例分享1：不同的“凝聚力“分析案例分享2：“三个和尚“故事新解第二单元：团队初始期管理1.如何组合团队成员2.如何树立“团队核心“3.如何烧好“三把火“4.如何完成对团队成员的“三定“5.如何使成员“彬彬有礼“阶段6.团队初始期沟通要诀案例分享1：团队成员感受“从冬天到夏天“案例分享2：”团队核心“的诞生案例分享3：“不厌其烦”的耐心人第三单元：团队磨合期管理1.如何提出团队沟通中的“干扰因素“2.掌控团队成员的“情绪钟摆“3.如何正确看待团队成员
讲师：张立言查看详情
单元：自我心态的修炼1.心态取决一种思维习惯2.思维习惯形成的“观-为-得”的模式3.心态就是一种自我对话的状态4.个人成功的“观-为-得“模型5.人际成功的“观-为-得“模型案例分享1：“屡战屡败“的才女案例分析2：“三笑“得到的启示第二单元：塑造积极主动的心态1.个人成功的思维习惯是“积极主动“2.什么是积极主动3.人们为什么会产生消极情绪4.如何正确看待“两圈“5.“情绪负债“的产生6.人具有“选择性”的反应模式7.如何有效消除“情绪负债”8.积极心态与消极心态的区别案例分享1：永远保持微笑的人案例分享2：“想改变他人”的后果案例分享3：“一句成功座右铭”的启示案例分享4：小娟的烦恼第三
讲师：张立言查看详情
单元：中国式情境领导概述1.情境领导力的本质2.中国式情境领导的特点3.情境领导力的影响力要点4.中国式情境领导的榜样5.个人能力对情境领导力的影响6.中国式情境领导力的影响过程案例分享1：善于“变脸”的领导案例分析2：中国的“庸人领导”第二单元：员工情境的判断1.什么是员工的准备度2.员工能力准备度的等级划分3.员工能力与工作内容的关系4.员工能力符合度的判断5.不同员工能力的表现差异6.如何理解员工的能力是“表现出来的”7.员工工作意愿准备度的等级分类8.如何有效判断员工对某件事情的意愿9.如何用“揣摩”展现员工真实的意愿状态10.员工不同意愿的表现差异11.员工综合准备度的分类12.R1
讲师：张立言查看详情
单元：管理者的角色定位1.管理者与员工的区别u错误1——只看问题，不看目标2.管理者是把握方向的人3.不做“三mang”经理人4.“原生态经理的”自白u错误2——未设定标准5.搭建平台是管理的基础6.管理者的角色之一是做“小木匠”7.管理者的责任与角色u错误3——拒绝承担自己责任8.勇于成为下级的挡箭牌9.擅于成为上级的缓冲器10.在日常就树立自我的形象11.关注焦点转移到“影响圈”，非“相关圈”u错误4——未能启发下属12.现代员工呼唤管理教练13.传统管理方式和管理教练的对比案例分享1：“原生态”领导写实案例分:享2：西方企业管理中的“本质化”因素案例分享3：为什么推卸责任？案例分享4：他
讲师：张立言查看详情
1、 班组长的知名来自何处 l互动活动l班组长的”兵头将尾”的地位l班组长靠什么进行管理l视频分析l班组长的知名立于平常l案例分析l班组长需要哪种影响力l当代80-90后员工特点分析l什么是员工的“贴心班组长”l与员工相处要“交心”l工作上帮助员工要“用心”l对员工的情感要“关心”2、与员工相处要“交心” l关系就是绩效l和谐的人际关系在于“共赢”心态l案例分析l破坏和谐人际关系的“罪魁祸首”l共赢就是“不分彼此”的境界l利与和的关系是什么？l互动练习：走进心灵l案例分析：打锤l职场关系与人际关系的区别l互动讨论：有员工绝对的满意吗？l案例分析：入职培训l期望值是可以控制的l案例分析l职场关系