张立言老师的内训课程
单元： 员工关系管理概述1.人际关系与员工关系的区别2.企业与军队的区别3.员工关系管理的本质4.员工关系需要多方“平衡”5.员工关系体现为“距离”6.工作行为与关系行为的区别7.员工满意度、敬业度与忠诚度之间的关系案例分享1：“高效率”的本质案例分享2：“宝刀伤手”第二单元：初始期员工关系管理1.从法律契约到心理契约2.把控员工关系的“底线”3.如何管理员工的“初始感受”4.员工满意度的本质5.员工激励“从头开始”6.建立机制是员工关系管理的前提7.管理者在初始期的角色8.双因素理论概论9.“扬长避短”的工作原则10.如何管理自我的“期望感受”案例分享1：“从冬天到夏天”案例分享2：“三先汤
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单元： 正确认识高绩效团队1.团队与群体的区别2.一般团队与高效团队的“凝聚力”3.高绩效团队的发展周期4.团队发展的不同时期“凝聚力”性质的变化5.团队初始期合作要诀6.团队磨合期合作问题7.团队成熟期的特点案例分享1：“荒诞的结论”案例分享2：一盘散沙第二单元：排除障碍，融入团队1.影响人际融合的障碍分析2.如何正确面对“两圈”3.如何有效处理“外来刺激”4.什么是“情绪负债”5.如何降低“情绪负债”的产生6.影响人际关系的“天敌”7.如何正确处理“利与和”的关系8.如何树立“双赢心态”案例分享1：她的烦恼案例分享2：租金的启示互动练习：寻找“情绪负债”第三单元：解决分歧，促进和谐1.人际
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单元： 组织沟通协同障碍的认识1.主观差异的障碍2.不同的“责、权、利”的障碍3.沟通需要机制的“验证”与“保证”4.机制“空白地带”的填补5.突破沟通障碍，需要“道、法、术”结合6.沟通协同的标准是“系统思考”案例分享1：沟通的“看图说话”案例分析2：由“无意识协同”到“有意识协同”第二单元：“跨越式”沟通模式1.沟通的“一致性”原则2.如何实现“N同”3.如何有效跨越“结论”4.如何使对方说出你想要的“结论”5.如何有效构建“思考走廊”6.如何有效跨越“行为与情感”7.如何从“直接反应”走向“间接反应”8.从“求同存异”走向“化异为同”案例分享1：“两圈”的困扰案例分享2：“制定SOP”的
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单元： 中国式情境领导概述1.情境领导力的本质2.中国式情境领导的特点3.情境领导力的影响力要点4.中国式情境领导的榜样5.个人能力对情境领导力的影响6.中国式情境领导力的影响过程案例分享1：善于“变脸”的领导案例分析2：中国的“庸人领导”第二单元：员工情境的判断1.什么是员工的准备度2.员工能力准备度的等级划分3.员工能力与工作内容的关系4.员工能力符合度的判断5.不同员工能力的表现差异6.如何理解员工的能力是“表现出来的”7.员工工作意愿准备度的等级分类8.如何有效判断员工对某件事情的意愿9.如何用“揣摩”展现员工真实的意愿状态10.员工不同意愿的表现差异11.员工综合准备度的分类12.R
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单元：管理者的角色认知1.管理者与员工的区别2.管理者的不同心智模式3.管理与领导的区别4.管理者的责任与角色5.管理者五种不同的角色担当6.管理者的影响力分析案例分享1：“原生态”领导写实案例分析2：西方企业管理中的“本质化”因素第二单元：发挥团队领导力1.团队与群体的区别2.团队凝聚力的性质3.团队的成长过程4.团队发展各阶段领导重点5.团队领导风格的转化6.团队激励的形式7.外部激励与内部激励案例分享1：如何快速融入团队案例分享2：接手不同阶段的团队第三单元：有效的沟通与协调1.主观问题与客观问题2.沟通与协调就是解决不同问题3.一致性沟通原则4.如何准确传递信息5.沟通中的“渠道为王”
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单元：部署培育与教练技术1.传统员工辅导方式的问题分析2.员工辅导的认识误区3.教练技术的特点和优势4.教练式辅导给员工的不同感受5.教练式辅导的关注焦点6.有效教练式辅导的标准分析7.辅导员工需要的是影响力8.教练式辅导的影响力基础分析案例分享1：谁领导谁案例分享2：不是领导的“领导”案例分享3：推卸责任第二单元：教练式培育的框架模式1.什么是教练式辅导的有效对话2.三种有效对话的形式3.“一致性”沟通原则4.事实-逻辑-结论-行为的内部联系5.教练式辅导的框架模式6.如何有效搭建“思维走廊”7.四种回应技巧的综合运用案例分享1：内部会议案例分享2：“不回应”胜过一切回应案例分享3：如何“接