张立言老师的内训课程
单元：执行力的角色与责任1.管理者的执行误区2.什么是执行力3.管理者是“风筝线”4.管理者如何利用“执行工具和武器“5.一般执行力与高效执行力的区别6.执行的定位更多的是“不能做什么“7.管理者的五种“执行角色“案例分享1：“原生态”执行者案例分析2：执行力的“工具与武器“第二单元：高效执行力的机制保障1.什么是机制2.执行力效果的三个层次比较3.高效能执行效果靠什么？4.个人执行力与组织执行力5.组织执行力需要“系统思考“6.为什么“快鱼“可以吃掉”大鱼“7.执行过程中，部门之间需要“挂靠“8.不同“挂靠方式“的区别9.组织中如何进行“水平思考“10.群策群力，保证执行力效果大化11.企业
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单元：管理教练概论1.管理教练技术的产生与发展2.教练与管理者3.改变结果、行为与观念的差异4.教练的“从A到B”的技巧5.管理教练对当代员工的意义6.管理教练的角色认知7.管理教练技术的过程8.如何从“给东西”到“取东西”案例分享1：“教打网球”的聪明教练案例分享2：“转动大脑”与“吹耳边风”案例分享3：“自认为是”的年轻人第二单元：建立教练关系1.什么样的人需要教练帮助2.管理教练要关注“正能量”方向3.人们为什么不愿意“照镜子”4.如何搭建员工的正确认知“平台”5.管理教练的SAGE模型6.管理教练的知名基础是什么？7.如何有效树立管理教练的知名案例分享1：“痛不欲生”的经历案例分享2：
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单元：组织沟通协同障碍的认识1.主观差异的障碍2.不同的“责、权、利”的障碍3.沟通需要机制的“验证”与“保证”4.机制“空白地带”的填补5.突破沟通障碍，需要“道、法、术”结合6.沟通协同的标准是“系统思考”案例分享1：沟通的“看图说话”案例分析2：由“无意识协同”到“有意识协同”第二单元：“跨越式”沟通模式1.沟通的“一致性”原则2.如何实现“N同”3.如何有效跨越“结论”4.如何使对方说出你想要的“结论”5.如何有效构建“思考走廊”6.如何有效跨越“行为与情感”7.如何从“直接反应”走向“间接反应”8.从“求同存异”走向“化异为同”案例分享1：“两圈”的困扰案例分享2：“制定SOP”的启
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单元：管理者的角色定位1.管理者与员工的区别u错误1——只看问题，不看目标2.管理者是把握方向的人3.不做“三mang”经理人4.“原生态经理的”自白u错误2——未设定标准5.搭建平台是管理的基础6.管理者的角色之一是做“小木匠”7.管理者的责任与角色u错误3——拒绝承担自己责任8.勇于成为下级的挡箭牌9.擅于成为上级的缓冲器10.在日常就树立自我的形象11.关注焦点转移到“影响圈”，非“相关圈”u错误4——未能启发下属12.现代员工呼唤管理教练13.传统管理方式和管理教练的对比案例分享1：“原生态”领导写实案例分:享2：西方企业管理中的“本质化”因素案例分享3：为什么推卸责任？案例分享4：他
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单元：部署激励与辅导要点1.部署激励与辅导的关注焦点2.部署激励与辅导关注员工“全方位绩效”3.决定员工绩效的两个要素4.激励与辅导产生的影响力5.激励与辅导的区别6.部署激励与辅导的步骤案例分享1：领导的“多面孔”案例分析2：员工需要“合适的影响力”第二单元：员工实际状况的判断1.员工能力级别的划分方式2.员工能力与工作内容的关系3.如何准确判断员工的实际能力4.管理和部署的能力要达成“共识”5.员工意愿的等级划分6.如何判断员工的意愿7.员工综合判断标准8.四类不同员工的特点案例分享1：管理者的“禁区”案例分享2：过去是未来好的预言第三单元：激励与辅导的风格表现1.改变有形与改变无形的区别
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1、班组长的知名来自何处l互动活动l班组长的”兵头将尾”的地位l班组长靠什么进行管理l视频分析l班组长的知名立于平常l案例分析l班组长需要哪种影响力l当代80-90后员工特点分析l什么是员工的“贴心班组长”l与员工相处要“交心”l工作上帮助员工要“用心”l对员工的情感要“关心”2、与员工相处要“交心”l关系就是绩效l和谐的人际关系在于“共赢”心态l案例分析l破坏和谐人际关系的“罪魁祸首”l共赢就是“不分彼此”的境界l利与和的关系是什么？l互动练习：走进心灵l案例分析：打锤l职场关系与人际关系的区别l互动讨论：有员工绝对的满意吗？l案例分析：入职培训l期望值是可以控制的l案例分析l职场关系是一种