张庆老师的内训课程
导言：战略性人力资源管理的主要职能及其关系部分：人力资源战略规划的环境、内容1、什么是企业战略性人力资源规划（1）人力资源战略规划的意义与作用（2）为什么需要人力资源战略规划（3）什么是人力资源规划2、人力资源战略规划的内容（1）人力资源人员规划（2）资源成本规划（3）资源战略规划（4）资源组织规划（5）资源制度规划案例分析：XX集团的人力资源战略规划内容3、人力资源规划的类别（1）人力资源数量规划（2）人力资源质量规划（3）人力资源结构规划4、人力资源战略规划的基本流程5、人力资源战略规划的步骤6、人力资源规划的具体细则（1）企业现有人力资源现状（2）需求与人力差距的分析（3）人力资源需求规
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一、战略性人力资源管理的主要职能及其关系二、影响和制约员工绩效的因素三、素质的有关知识和理解1、素质概念及其特点2、素质的分类和构成3、关于素质的养成的两个基本要素四、企业人才标准及人才价值评估公式1、素质冰山模型2、何谓基准性任职资格标准3、何谓鉴别性任职资格（胜任特征）4、企业招聘误区的三大困境五、鉴别性任职资格（胜任力模型）作为人才标准1、优秀人才的共性特征应该是什么？（案例：微软、联想的素质观）2、您的企业优秀人才的共性特征应该是什么？（建立企业的胜任力素质模型）3、胜任力模型的类别（案例）n全员核心素质模型（CoreCompetencyModel）n领导/管理序列胜任力模型（Lead
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一、战略性人力资源管理的主要职能及其关系二、影响和制约员工绩效的因素三、素质的有关知识和理解1、素质概念及其特点2、素质的分类和构成3、关于素质的养成的两个基本要素四、企业人才标准及人才价值评估公式1、素质冰山模型2、何谓基准性任职资格标准3、何谓鉴别性性胜任特征4、企业招聘误区的三大困境五、胜任力模型作为人才标准1、优秀人才的共性特征应该是什么？（案例：微软、联想的素质观）2、您的企业优秀人才的共性特征应该是什么？（建立企业的胜任力素质模型）3、胜任力模型的类别（案例）n全员核心素质模型（CoreCompetencyModel）n领导/管理序列胜任力模型（LeadershipCompeten
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一、目前HR经理的尴尬境界及角色突破n被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化；nHR的三种死法：该死、冤死、折磨死。nHR经理的平均寿命为什么这么短。nHR经理的角色薪酬领域如何实现突破二、案例分享：n分配的主体n分配与绩效考核的关系n分配的形式（如何在不增加总额的情况下把年终奖做大；如何建立非货币化的年终奖励）n如何避免分配后的不和谐三、企业收入可分配总额如何确定n如何依据企业效益核定年终奖总额n企业效益指标的选用n如何依据市场薪酬水平核定年终奖总n如何依据行业水平核定年终奖总额五、企业如何建立以职位为导向的薪酬体系六、年度调薪总额的核定n两种方法核定企业调薪总额n案例：年度调薪总额核定七、
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讲、薪酬管理一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用二、薪酬管理的目的1、保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；2、回报、激励员工；3、促进公司与员工利益共同体关系的形成；4、控制人工成本。三、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争力2、对内具有公正性3、对员工具有激励性4、经济性（支付能力）5、合法性6、便于管理者掌握、员工理解第二讲、如何设计岗位薪酬标准一、现代企业薪酬设计的两大基本导向1、以职位为导向的薪酬体系设计2、以能力为导向的薪酬体系设计二、以职位为导向企业如何设计职位薪酬标准1、何谓职位评价？2、职位评价四类方法：工作排序法；工作分类法；要素比较法；
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一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用二、薪酬管理的目的1、保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；2、回报、激励员工；3、促进公司与员工利益共同体关系的形成；4、控制人工成本。三、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争力2、对内具有公正性3、对员工具有激励性4、经济性（支付能力）5、合法性6、便于管理者掌握、员工理解第二讲、如何设计岗位薪酬标准一、现代企业薪酬设计的两大基本导向1、以职位为导向的薪酬体系设计2、以能力为导向的薪酬体系设计二、以职位为导向企业如何设计职位薪酬标准1、何谓职位评价？2、职位评价四类方法：工作排序法；工作分类法；要素比较法；要素计点法。