张庆老师的内训课程
一、管理者的角色认知与素养1、管理者角色认知：n企业的中坚，优秀的企业看中层！n管理者的职责：向上满足企业业绩的需要；向下满足员工成长的需要；平行满足部门协作的需要2、管理者的任务3、管理者的八大管理技能4、管理的本质n情景活动：自画像5、管理与领导的区别是什么？6、管理者的素养（领导者素质模型）二、教练型上司1、教练型上司的内涵2、教练型上司的特质3、教练型上司的核心能力4、教练型上司的五大要点三、员工辅导篇1、员工辅导的意义n头脑风暴：不愿意辅导下属的原因？n小组讨论：辅导下属的价值（欲取先予）2、辅导原则：爱、思考型指导原则、个性化原则。3、员工辅导的程序与步骤（1）确认并达成目标n目标
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一、什么是职位分析？n分享：为什么要做职位分析？一、什么是职位分析？n互动：职位分析都分析哪些内容二、职位分析的关键术语三、职位分析的重要作用四、职位分析的一般内容五、职位分析的总体流程框架六、职位说明书的模型与风格七、职位分析的6W2H八、职位分析应该由谁做九、职位说明书编写的误区n分享:如何确定职位说明书模板二、编写职位说明书的常用方法与技巧一、面谈法二、问卷法三、观察法四、工作日志法五、写实法六、资料文献查阅法n互动：本企业用哪一种方法更好三、职位说明书编写实战演练互动：如何进行部门的岗位设置思考：如何选择部门的接口人一、确定职位的名称二、填写职位编号三、如何撰写职位概要四、如何进行工作
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单元：管理认知一、什么是管理？二、您是几流的管理者？（案例）三、管理者与领导者的区别与共通之处四、企业需要管理者更需要领导者五、领导者的特质模型第二单元：管理者应如何接掌权位？一、新官在上任前应先期搜集之信息二、新官在上任初期之处境三、新官在蜜月期之明智作为四、【个案研究】：临危受命第三单元：管理者在管理过程中所应具备之心态一、凡事先求诸己，后求诸人二、防患重于治乱三、受尊敬远比受喜欢重要四、以同理心取代同情心五、接纳知觉上之差异第四单元、管理者如何进行管理统御（员工问题诊断与处理）一、绩效是什么？员工问题是什么？二、诊断与处理任何问题之步骤三、员工问题之表征：产量不符要求；质量不符要求；行为
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讲、薪酬管理一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用二、薪酬管理的目的1、保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；2、回报、激励员工；3、促进公司与员工利益共同体关系的形成；4、控制人工成本。三、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争力2、对内具有公正性3、对员工具有激励性4、经济性（支付能力）5、合法性6、便于管理者掌握、员工理解第二讲、如何设计岗位薪酬标准一、现代企业薪酬设计的两大基本导向1、以职位为导向的薪酬体系设计2、以能力为导向的薪酬体系设计二、以职位为导向企业如何设计职位薪酬标准1、何谓职位评价？2、职位评价四类方法：工作排序法；工作分类法；要素比较法；
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一、目标管理概述1、目标管理的定义目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。2、企业需要的是真正的管理者。二、目标管理的系统模型三、目标计划（一）目标计划的制定心理依据1、目标威力。2、不是所有人都有目标。3、一切的管理在于要求。4、凡是工作必有计划；凡是计划必有结果；凡是结果必有责任；凡是责任必有检查；凡是检查必有奖罚。没有计划绝不允许考核。5、高目标产生高绩效。（二）、目标的类型：1、业绩目标；2、职能目标（三）业绩类目标的制定原则（四）业绩类目标的制定依据（五
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一、素质管理与组织战略1、素质与人力资源管理系统的关系2、素质投资的回报和对组织的价值二、素质的有关知识和理解1、素质概念及其特点2、素质的分类和构成3、关于素质的养成的两个基本要素4、冰山模型与素质的层级（价值观的讨论与分析）5、不同人员的三种动机的管理与变化（如何适应角色的转换）6、动机测试三、企业素质模型的构建1、素质模型的内涵与应用2、素质模型的种类与构成3、通用素质模型介绍（案例研讨：领导者通用素质模型）四、基于BEI为核心技术的素质模型构建方法与流程1、素质模型构建的不同方法和特点2、以BEI为核心的素质模型构建的流程和步骤3、BEI行为事件访谈法概述4、不同数据收集方法的优劣比较