张庆老师的内训课程
一、企业文化定位1、企业面临的两个基本命题2、企业发展靠实力，企业长久靠文化二、什么是价值体系？1、使命：企业存在的理由与价值2、愿景：对组织未来的期望（渴望变成、渴望实现、渴望创造的）3、核心价值观：组织坚定的信仰，指导决策和行动的永恒原则n案例解析（SONY；华为，吉姆.柯林斯《追求卓越》）n分享：一副农村对联三、如何理解企业文化？1、企业文化是什么？n是一种假设（沙因定义关键词：理所当然；基本；范式；外圆内方；发现、创造和形成）。2、企业文化不是什么？n不是民主讨论产生的；不是华丽词藻；不是各种各样的仪式；不是为了活跃员工的文化活动；不是人云亦云的说法3、企业人力资源管理的目的n分享：企
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【课程大纲】引言：n哈佛调查表明：存活50年以上的企业的管理优势，80是共性的！n成功企业的特质n商业领袖话人才(真知灼见)n管理者虽然每天操作的都是事，但首先解决的却是人的问题。n企=人 止：人走了，企业就止了；人没走，人要知止,知止而不殆(一个人知道什么时候停下来那就是智慧，心定生慧。虚极静笃，心斋坐忘，慎独禅定）；止于至善（追求真理）。一、如何选人1、树立正确的选人理念n高学历≠高能力、高能力≠合适n互动分享：员工绩效从哪里来？2、素质的冰山模型n知识；技能；自我角色；个性；驱动力n知识不重要，能力是重要的，能力不重要，个性是重要的。n高智商的人是给高情商的人打工，有能力的人经常是给有个
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一、如何选人1、素质的冰山模型n有学历≠有知识、高学历≠高能力、高能力≠合适n知识不重要，能力是重要的，能力不重要，个性是重要的。n有知识的经常是给有能力的人，有能力的人经常是给有个性的人打工。n选人的智慧：认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性。n案例：职位说明书2、基于胜任特征的职位素质模型n企业选人现状与黑洞：习惯性反应；寻找超人：完美主义；个人好恶：独断主义。n职位素质模型（合适，优秀第二）n模型建立流程n案例:建立终端销售人员的胜任力模型3、招聘选人的三个匹配：职位、文化、团队的匹配（没有完美的个人，只有完美的团队）4、如何有效进行面试n用人部门与人力资源部门的面试职责划分n基于胜
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单元：人员管理一、管理者与领导者1、管理的真正内涵2、管理者与领导者的区别3、领导者的特质二、领导智慧（一）、选人智慧1、认同公司的人。2、拥有强烈企图心的人。3、具有良好个性的人。4、有灵性和悟性的人。（二）、影响员工的智慧1、对目标的追求表现出一致性和全力以赴。2、了解自身资源，并以此为资本，立刻采取行动。3、帮助员工实现梦想。（三）、教化员工的智慧1、教化意愿（意愿比能力重要）。2、情景式教育：及时引导、点化、开悟。3、不轻易发火。3、不创造对立。三、语言艺术1、语言的重要性：领导工作基本功；干部选拔的重要条件；渐受社会关注2、领导者的语言功能n信息功能：交流的工具、思想的载体。n激励功
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部分：什么是人力资源管理，与部门经理有何关系1、人力资源管理的核心原理与理论框架2、部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能3、直线经理的人力资源管理观念与定位4、直线经理如何有效配合人力资源部门n案例辩论：骨干员工流失到底是谁的错？第二部分：部门经理如何为下属确定工作职责1、搜集和整理下属工作职责信息的方法2、为下属描述岗位职责的八个要点3、描述岗位职位应遵循的基本原则4、工作说明书在日常部门管理工作中的运用5、如何明确任职者资格n描述下属职责的100个动词与练习第三部分：部门经理如何在面试中识别人才（选人）1、选拔优秀的下属重要的是把握住什么2、部门经理作为面试考官，应该具备的素
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【课程大纲】使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划工作设计/工作分析胜任素质业务流程组织架构薪酬福利工作评价能力评价甄选培 训开发职 位变 动解 雇退 休绩效管理招募组织文化员工关系管理 一、战略人力资源管理系统模型解读二、目前HR经理的尴尬境界n被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化；nHR的三种死法：该死、冤死、折磨死。nHR经理的平均寿命。三、HR经理的角色突破：1、知名建立：职位赋予；强制权；奖惩权；专业话语权；人格魅力2、HR经理的角色突破（1）人力资源管理工作的三个层面：行政事务的管理；咨询和顾问工作；业务伙伴（2）做人力资源管理讲师的三个条件：n利用系统工具，将这些日常事务信息