张庆老师的内训课程
一、战略性人力资源管理的主要职能及其关系二、影响和制约员工绩效的因素三、素质的有关知识和理解1、素质概念及其特点2、素质的分类和构成3、关于素质的养成的两个基本要素四、企业人才标准及人才价值评估公式1、素质冰山模型2、何谓基准性任职资格标准3、何谓鉴别性任职资格（胜任特征）4、企业招聘误区的三大困境五、鉴别性任职资格（胜任力模型）作为人才标准1、优秀人才的共性特征应该是什么？（案例：微软、联想的素质观）2、您的企业优秀人才的共性特征应该是什么？（建立企业的胜任力素质模型）3、胜任力模型的类别（案例）n全员核心素质模型（Core Competency Model）n领导/管理序列胜任力模型（Le
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【课程大纲】一、职业生涯与职业生涯规划1、什么是职业生涯与职业生涯规划2、职业生涯的发展周期3、职业生涯规划的意义n 人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。n 如果你没有方向，你就永远不可能到达。n 职业规划是职业成功的步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标）n 职业规划永远都不嫌晚4、方向一定比努力更重要n 南辕的努力永远也达不到北辙的方向！n 龟兔赛跑新版案例n 方向对了，不怕路远（马云）5、如何进行职业生涯规划自我定位n 我往哪条路走？我适合往哪走？我可以往哪儿走？n 目标取向、职业取向、机会取向n 天
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一、战略性人力资源管理的主要职能及其关系 n企业使命、核心价值观、愿景、战略（全案例）n人力资源的三大核心体系n绩效管理之所以成为压力黑箱，突出表现：理念失误、主体错位、客体偏移、方法不足！二、绩效管理基本内涵 1、什么是绩效与绩效管理？2、绩效管理是各级管理者的责任n三大组织机构：决策机构/组织机构/执行机构3、突破企业绩效认知误区：绩效的三个层次n员工绩效核算方法n主观综合评价方法介绍4、影响员工绩效的主要因素：素质、激励、环境、机会。5、如何保证绩效管理变革水到渠成n正确理念n两大基本前提三、绩效管理345系统模型： （一）绩效管理三大目的（二）如何做好四大环节管控1、绩效计划n目标的威
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一、绩效考核与绩效管理 案例一：绩效考核与绩效管理1、何为绩效考核和绩效管理2、企业绩效管理现状：看重“考”而忽视“管”3、绩效考核是手段而非目的4、绩效管理路径图二、绩效考核就是绩效沟通 1、考核前u考核目标的设定及定义绩效考核目标不可缺少的七个沟通环节Ø年度目标沟通Ø个人目标沟通Ø挑战值沟通Ø资源匹配/盘点沟通Ø差值沟通Ø难点问题沟通Ø横向目标沟通u绩效考核办法的培训2、考核中u跟进与方法指导Ø发现问题Ø分析原因 Ø教练辅导 Ø持续跟进u记录与反馈Ø我发现Ø我看到Ø报告显示Ø结果显示Ø问题汇总Ø数据统计3、考核后u绩效结果沟通u改进方案的制定三、绩效面谈 （一）绩效面谈的定义 1、绩效面谈
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一、绩效与绩效管理二、绩效管理三大目的三、绩效管理四大环节（一）、绩效计划的面谈（新绩效时间开始时）1、绩效计划面谈内容：将要做什么；为什么做；做到什么程度；何时应做完？；怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）。2、为什么要有计划：目标威力；不是所有人都有目标；一切的管理在于要求；没有计划绝不允许考核；高目标产生高绩效。3、绩效目标类型：业绩类、职能类4、业绩类目标制定的原则与依据5、职能类目标制定的原则与依据6、目标管理的核心思想精髓（德鲁克）：进行协商、相互理解并达成绩效目标协议，是整个绩效管理过程的起点（二）、绩效监控（在整个绩效间内）1、采取有效的管理方式2、监控其行为的方向3、必要
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【课程大纲】：一、构建科学有效评价指标体系1、什么是绩效？n绩就是业绩，体现企业利润目标，包括两部分：目标管理和职能工作要求。n效：就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。2、绩效考核的三个层次。n行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同n考评未必一定到个人！n考核必须从高层开始（否则考核永远成不了企业的真正文化；文化的涵义）。n不同层级人员承载不同层面绩效。（高层述职应该怎样述职、企业年度目标的考核常模）n如何解决不同部门之间考核结果的AB现象3、绩效考核所包含的内容n绩效考核的思路n绩效考评的内容：工作业绩；工作态度