李建立老师的内训课程
责任文化课程大纲： 一、什么是责任文化 1.责任文化的广义与狭义 2.责任文化的核心 3.责任文化的保障体系 案例1：方太厨具文化——我是一切的根源案例2：美国海军陆战队的责任感培育 案例3：韩国三星集团的责任文化 二、责任文化的评估模型 1.支持导向的企业文化 2.规范导向的企业文化 3.创新导向的企业文化 4.目标导向的企业文化 案例1：新奥集团的评估模型案例2：广州美林基业集团的评估模型 案例3：宝胜集团的评估模型 三、责任文化的5R界面 R1：客户界面的亲近感 R2：员工界面的人本感 R3：行为界面的规范化 R4：运行界面的细节性 R5：制度界
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分享与反思1、感受环境：我们面对今天的世界！A、正在变化的中国：变——魅力与浮躁B、市场经济的本质C、法制：按照契约规则（环境）D、信用：诚实守信互动（主体）重要结论：社会大道创新思维2、选择幸福：自己与自己的战争A、自我选择：随波逐流VS.独立思考B、社会实现：职业疲劳VS.职场生涯C、幸福指数：迷茫浮躁VS.人生定力3、理解：组织—企业是什么？理解：职业是什么？4、好组织是怎么样的？A、今天的组织——大家在关心什么？B、管理究竟是什么？C、管理者的两个误区和三个境界D、管理到领导、领导到知名E、做教练式的管理者修炼一、管理者角色认知1、管理者的角色2、管理管理者：常见的角色错位现象3、管理
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讲、分享与反思1、感受环境：我们面对今天的世界！A、正在变化的中国：变——魅力与浮躁B、市场经济的本质C、法制：按照契约规则（环境）D、信用：诚实守信互动（主体）重要结论：社会大道创新思维2、选择幸福：自己与自己的战争A、自我选择：随波逐流VS.独立思考B、社会实现：职业疲劳VS.职场生涯C、幸福指数：迷茫浮躁VS.人生定力3、理解：组织—企业是什么？理解：职业是什么？4、好组织是怎么样的？A、今天的组织——大家在关心什么？B、管理究竟是什么？C、管理者的两个误区和三个境界D、管理到领导、领导到知名E、做教练式的管理者第二讲、管理教练基本能力1、管理经理的聆听能力2、管理经理的发问能力3、有效
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一、中基层领导力诊断室优秀员工不是天生的，也不是招聘来的，而是领导者们培育出来的，能够为您打仗的“兵”一定是您带出来的！1.我们所渴望的优秀员工2.卓越领导的行为特征、管理习惯修炼3.员工是带出来的4.回想过去的管理效果5.领导的误区二、基础篇：让员工从内心尊重你我们希望员工不单单是执行指令的服从者，更是发自内心的追随者，如此，你才能拥有一支能够派上用场的队伍。1.把职权当成职责、使命、奉献与工作平台，而不是职业、荣耀与享乐2.不仅做管理者，更要做领导者，培养全局观念，提升影响力3.用你的专长征服员工4.重视员工，把员工视为伙伴5.尊重每位员工的工作。6.关心员工的身心健康。7.在有效监督基础
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单元1：企业发展与集团化经营一、企业发展的反思l中国企业兴衰的战略观察.l市场竞争的全方位展开l中国企业演变的三个阶段l企业生命周期的新轮回二、为什么选择集团化运做？l资本化经营l规模化经营l多元化经营l跨区域经营三、集团化的战略思考：战略模式选择l同心圆？l价值链？l产业链？l规避风险？l其他——探讨单元2：集团发展与管控模式一、集团组织管理变革促进企业发展l企业成长路径图l集团型组织结构的基本形式l集团管控——母子公司管理l集团管控的终极目标是什么？二、集团管控模式的选择l三种基本的集团管控模式l不同发展阶段集团管控模式如何演变？l集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？l集团总部如何
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讲、领导,而不仅是管理1、如何培养影响力而不是命令式2、如何培养知名而不是权力3、怎样做好部门的教练4、不要滥用权力5、要“领导”，而不是“管理”第二讲、团队,而不仅是英雄1、雁行的规律2、信任是起点3、培育团队精神4、打造团队的方法5、队员角色定位6、分享团队“三论”A、团队生存（狼论）B、团队协同（墙论）C、团队和变（球论）第三讲、沟通,而不仅是命令1、中层管理者沟通不畅的16种原因2、上下同级沟通的要素3、怎样创造沟通的条件4、有效沟通的方式5、沟通的10大技巧第四讲、激励,而不仅是约束1、士气为什么低落？2、激励的一系列误区3、中层管理对员工激励的策略4、中层管理者实施激励的系列方法第