张建军老师的内训课程
《一个房地产职业经理的万科烙印》【课程时间】整个课程时间为1-2天。【课程大纲】第一讲《一个房地产职业经理的万科烙印》课程大纲课前秀我们都一直称呼他“老板”——王石个人视角：王石VS孙宏斌问题：学万科，能学得会吗？公元2000年之前的万科1996年我眼中的万科1992进天津万科城市花园天津万科中心万科周刊万科总部万科职业经理化万科都市花园万科花园新城听证会1998万科职业经理年万科的专业化王石辞去总经理万科的专业化——选对一个行业海盗行动2000年酝酿巨变郭钧赴任华远总经理集团推行“万科化”万科东丽湖项目我离职万科公元2001年之后的万科2001年回归万科为何废掉全套施工图卢冰带我踩盘顺驰项目
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房地产项目后评估（总结复盘）及房企管理提升之道【课程背景】房地产经营和开发的项目操盘是一个周期长且相对复杂的系统工程。在项目竣工交付后进行项目后评估、复盘等总结和反思，对大多数规范化管理的房企而言是一个基本的例行动作，基于项目前期评估、过程中跟踪评估的目标设定和历史记载，项目后评估的工作难度和复杂程度都大大降低。而对于处于成长期的中心房企而言，是否重视项目结束后的复盘总结，做不做？以及如何组织项目后评估，谁来做？各部门各专业维度的后评估做什么？怎么做？以何种结论或产出物作为后评估的工作成果，如何用？尤其是在事前、事中缺少严谨且明确的目标和计划的前提下，如何从一个项目的后评估入手，掌握项目操盘的
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项目总核心能力提升暨项目总视角的项目开发关键点管控【课程背景】 项目是房企经营管理的基本单元，项目总是项目管理团队的头，需要对开发项目的经营和管理负责，不仅覆盖开发全过程的项目管理，更包括项目经营的利润指标和最终交付的产品。因此，项目总需要对房地产企业管理系统，以及项目全程操盘的经营管理和专业管理的系统建立全面的认识，并不断培育和提升其项目经营和管理的系统能力。 针对房地产公司的企业管理和项目管理，存在着具备共性的科学管理规律，通过二十余年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了“管控链“、“价值链”和“供应链”为三条主线的房地产企业专业操作系统，可以迅速帮房企董事长、高管和项目总对
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《甲方工程管理系统提升amp;项目全过程精细化工程管理》【课程背景】房地产行业经历了早期的快速发展和黄金十年，客户对产品质量的高标准要求和维权意识也随之成长。工程管理通常存在晚交房和质量投诉爆棚的问题，对于工程管理这类老生常谈的问题，许多地产公司也付出了很多努力与心血，但从来就没有解决。其核心是基本理念以及解决的思路和方法不当。头疼医头，脚疼医脚的短期行为，也许可以解决某一个工程管理的集中问题，但肯定不会系统解决一家公司所有项目的工程管理问题。房地产开发项目建设周期长、投资数额大，管理及组织协调复杂，对市场反映敏感，在各个阶段的不可预见因素较多，因此各个环节的把控都不能疏忽。本次课程，站在地产
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《甲方工程人员必备的项目进度计划管理能力》【课程背景】房地产项目涉及专业性强且内外部资源协同复杂，开发周期长，开盘及交付等节点对工程建设的进度计划管理能力要求较高。随着核发《销售许可证》受工程形象进度制约的“预售”政策愈发从严，乃至18年两会有关“现售”提案可能对开发商未来的资金链产生更大的致命影响，项目建设的工程进度管理必将成为开发商不得不持续强化的管理重点。而反观众多中小房企的计划管理现状，不仅缺少专设的计划运营管理部门，甚至作为承担进度管理主责的工程部门，不仅缺乏对施工单位和内部协作部门的进度计划管理能力，而且对项目开发进度总控计划承担管理责任、全程扮演项目管理者的角色意识严重缺失。导致
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《金融行业投资房地产开发项目实战管控》【课程背景】房地产项目投资——对金融投资类机构而言，是通过对房地产开发项目（开发企业）的投资获得回报的“投融管退”的全过程管理。其中的“投”和“管”这两个关键环节，需要投资机构对房地产开发业务的相关专业操作具备足够的了解，适度介入房地产项目开发过程的决策和日常管理，有效控制投资风险。房地产项目投资——对于房地产开发企业而言，可以狭义理解为开发商“买地”、“控地”、“拿项目”，通过获取土地而取得项目开发权。开发商无论是参与土地招拍挂，或是定向“勾地”运作储备土地，仅凭“地价”的高低，粗略匡算的大账、靠直觉、拍脑袋决策项目土地获取与否，无疑蕴含着巨大的投资风险