王聪老师的内训课程
Oslash; 课程大纲一、 学习型班组建设—组织竞争力提升的加速器1. 信息时代的竞争是组织学习力的竞争2. 员工成长力分析，主动还是被动3. 组织学习、团队学习、终身学习、向实践学习4. 建立学习型班组的六项原则二、 学习型班组的机制建设1. 学习型班组的职能建设：a) 如何培育学习文化b) 如何发起学习公约c) 如何制定学习目标d) 如何完成课题开发e) 如何推进学习绩效2. 推动学习绩效的管理机制：激励机制、评比机制、竞赛机制，荣誉机制3. 学习型组织的八位老师：角色老师、问题老师、现场老师… …。4. 学习型班组的日常管理，“五个一工程”三、 学习型班组的基础平台—案例培训法1. 向
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Oslash; 课程内容：部分：掌控现场管理1．现场管理的对象—“4M1E”2．现场管理的目标---“PQCDMS”3．当不能科学总结现场管理的影响要素并有效管理时，现场管理就变成了经验主义第二部分：现场管理的基础建设1．安全管理—本质安全是安全管理的高境界a) 本质安全的理解b) 安全管理的基础：设备安全，操作安全，流程安全c) 让安全行为成为员工的习惯d) 班组风险预控管理e) 班组日常安全活动2．5S管理—起于素养、终于素养，提升员工职业素质的起点a) 整理—由价值观指导的正确行为训练b) 整顿—彻底的价值主义是员工的工作底线c) 清扫---预则立，不预则废，找到问题比知道答案更重要d)
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课程大纲：部分：没有问题才是致命的问题一、 问题意识比能力更重要1. 用管理手段，让问题无所遁形2. 强化敏锐度，发现潜在危机3. 提高发现问题的能力1) 消除管理的威胁性2) 透明化管理、趋势图3) 换位和轮值4) 建立完美模型二、 问题的分类和特征 1. 问题的定义当现状与标准或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题。2. 按发生的原因区分问题的类型1) 维持型问题2) 改进型问题 3. 按的发生频率和能力需求区分问题的类型1) 重复发生的问题---维持型问题2) 小概率发生的问题---维持型问题3) 首次发生的问题—改进型问题第二部分：维持型问题的解决路径一、 解决问题的原则：SDC
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一、日本质量革命与戴明 二、美国竞争力复苏与戴明 三、戴明（PDCA）十四要点：1.建立恒久目标，持续改善产品和服务2.采纳新观念3.停止对大量检验的依赖4.不再仅以价格作为采购的考评标准5.持续不断地改善生产与服务系统6.训练、再训练7.建立领导体系8.排除恐惧9.拆除部门间的藩篱10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标11.消除数字定额12.排除妨碍追求工作荣誉的因素13.实施生动的教育与再训练计划14.采取行动，完成转型四、戴明质量改进连锁反应图五、企业七大致命痼疾 1.筹划具有市场潜力的产品或服务时，缺乏持续一致的目的（让公司永续经营，并提供就业机会）2.太短视近利，所以止于短期考虑
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一、 生产管理是制造型企业的核心增值过程1. 生产管理，管什么2. 生产管理者的梦想3. 生产管理的常见冲突4. 生产管理的系统架构a) 生产管理的本质追求—高效能的满足顾客要求b) 生产管理的控制要素—安全、质量、技术标准c) 生产管理的资源要素---设备、设施、人、能源、辅料d) 生产管理是一个系统工程二、 如何实现高效能的生产管理系统1. 生产系统的根基—本质安全2. 生产系统的人文基础---5S管理与全员参与的改进a) 5S—培养员工个人素质的法宝b) 全员参与的改善---培养员工团队能力的法宝3. 生产系统的管理基础--标准化建设a) 岗位标准化b) 工作流程标准化c) 操作标准4.
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部分：标准化是企业现代管理的基本要求一、案例研讨：从秦始皇统一中国后的举措，看集团性公司的管理二、案例研讨：分析麦当劳的核心能力，体会标准化管理的效能三、标准化管理的深入理解1.以一致性为基础、保证组织运行的高效性、形成员工的习惯性2.标准化首先体现在规章制度，进而是行为结果，终是思维模式第二部分：标准化管理体系的建立一、人：员工守则、职务说明、岗位三应二、工作：管理流程、作业标准、验收标准三、资财：技术规范、管理规范四、文件化体系的建立第三部分：标准化管理，重在落实一、环境管理—标准化的工作环境，催生标准化的管理二、动作分析—轻松，高效的作业动作，让操作事半功倍三、防错管理—用管理手段预防员