涂方根老师的内训课程
部分：M公司痛苦的薪酬变革历程1、案例详解 2、成败得失评价 第二部分：西方岗位评价技术1、世界主要岗位评价技术工具分析比较（HAY、美世、华信惠悦、翰威特等） 2、在中国实践的困惑与挑战3、本土化改造 第三部分：UTC操作实务1、岗位评价的基础前提2、岗位评价的技术准备3、讲师组、工作与统计组建和技术培训4、评价实施与操作5、异常问题处理与应对6、结果处理与应用 7、个人薪酬套入 第四部分：附加案例讲解与讨论 说明：课程时间：一天课程价值：在详细讲解西方岗位评价技术的基础上，系统梳理岗位评价技术在中国的实践存在的问题，以及岗位评价技术本土化改造面临的难题，提出UTC的中国式解决之道，在此基础
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部分：高管激励与年薪制1、中国高管激励的常用方法 2、年薪制在中国实践的困惑与挑战3、年薪制的设计步骤和常用技术第二部分：利润分享计划1、利润分享的理论依据2、分配比例确定方法与岗位评价的差异与比较 3、分配比例的评价工具和方法4、延期支付的系统设计5、操作案例介绍第三部分：股权激励与MBO1、股权激励的常用模式、工具和方法2、股权激励的设计步骤和关键要点3、股权激励操作案例介绍4、MBO 的设计思路和步骤5、MBO 的设计关键要点6、潜规则与落地实施 第四部分：其他激励模式第五部分：国资委政策演变与解读第六部分：操作案例演示...
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部分：事业单位的改革背景1、事业单位的现状和问题 2、事业单位的改革趋势和挑战3、科研院所的人力资源改革第二部分：科研院所的组织与流程改革1、常见的组织模式和特点2、主要存在的组织与流程问题3、科研院所的组织设计4、科研院所的流程优化5、操作案例介绍第三部分：科研院所的人事改革与竞聘上岗1、主要存在的人事管理问题2、科研院所的人事问题解决出路3、科研院所的竞聘上岗操作4、操作案例介绍第四部分：科研院所的技术职称与工资挂钩改革1、技术工资改革常见的问题2、工资总额切分、划拨与与控制技术3、专业技术职称如何评价并与工资挂钩4、专业技术人员负责不同工作的薪酬确立5、UTC的五环操作技术第五部分：科研
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部分：中国企业变革的五种模式1.模式一：大刀阔斧，强制完成；2.模式二：暴风骤雨，全盘崩溃；3.模式三：进三步，退两步，持续前进；4.模式四：阶段性排浪式，逐渐麻木；5.模式五：多元混合，交替实施。第二部分：企业理论双圆锥模型：4 1维度1.战略方向2.产权体制3.用人机制4.绩效机制5.文化因子第三部分：中国十大传统文化特征对变革的影响1.等级2.人脉关系3.中庸和谐（平衡）4.稳定与渐进5.伪圣6.攀比7.诸侯与集权控制8.机巧权变9.情理法10.面子第四部分：变革案例1.成功的变革案例2.失效的变革案例3.两个案例比较与分析：4.KSF：物资利益与思想观念5.思想观念与文化理解第五部分：
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部分：竞聘上岗的战略意义 1、竞聘上岗的应用环境2、机会均等在中国的价值 第二部分：竞聘上岗操作流程与技术1、前期准备与宣传2、设计方案与实施方案制定 3、公布方案4、人员测评5、竞聘大会 6、人事决策第三部分：人员退出机制1、人员退出机制的内容2、员工辞退机制和安置办法3、中国文化背景下的减员实践第四部分：附加案例讲解与讨论 说明：可以讲1天课程价值：在中国诸多企业的组织和人事安排方面，由于历史遗留、文化变革或战略转型的原因，比较普遍存在“能上不能下”、“能进不能出”的现象，在变革咨询的实践中，UTC逐渐探索出来“竞聘上岗”是有效的解决之路，但是如何理解它的理论背景，在实践中如何操作实施，这
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部分：企业文化与管理1、管理进阶四步走2、管理哲学、管理艺术、管理经验与管理科学比较3、如何理解企业文化内涵与外延4、企业文化的价值第二部分：中国企业文化建设十大问题1、实体部分问题（概念不清晰、战略不匹配、体系不完整、评级不规范、思想不统一）2、程序部分问题（领导不执行、员工不支持、工具不科学、推广不专业、坚持不久远）3、案例互动第三部分：如何系统思考企业文化1、思考企业的三个基本问题2、思考企业文化的三个基本点3、思考企业文化的三个基本目的4、思考企业文化的三组基本关系第四部分：企业文化变革落地工程1、企业文化系统建设模型2、企业文化落地策略确定3、企业文化落地实施的准备4、设计企业文化管