涂方根老师的内训课程
部分：实践之路1.高度集权引领的中国大集团2.诸侯割据形成的分子公司3.案例扫描与解读4.文化苦旅：“诸侯割据与中央集权”第二部分：理论之剑1.母子公司相互关系管理内容管理目标母公司管理定位子公司管理定位2.母子公司管理体制母子公司运行机制母子公司管理体制类型母子公司管理体制设计内容子公司设计原则分类决策，适度分权3.母子公司管理体系公司内部组织关系分类三类组织结构的比较控股公司控制方式的选择控股公司控制重点的选择4.子公司管理解决方案母子公司间的法人治理结构母公司对子公司的综合治理系列管控机制：战略、财务与审计、投融资、人力资源、文化、品牌、信息等第三部分：解决之道系统思考：系统规划集团管控
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课程大纲：部分：中国企业文化建设十大问题1，实体部分问题（概念不清晰、战略不匹配、体系不完整、评级不规范、思想不统一）2，程序部分问题（领导不执行、员工不支持、工具不科学、推广不专业、坚持不久远）3，案例互动第二部分：企业文化与管理1，管理进阶四步走2，管理哲学、管理艺术、管理经验与管理科学比较3，如何理解企业文化内涵与外延4，企业文化的价值第三部分：如何系统思考企业文化1，思考企业的三个基本问题2，思考企业文化的三个基本点3，思考企业文化的三个基本目的4，思考企业文化的三组基本关系第四部分：企业文化变革落地工程1，企业文化系统建设模型2，企业文化落地策略确定3，企业文化落地实施的准备4，设计
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课程大纲：部分：薪酬案例导入，感慨万千一、M公司薪酬变革历程详解 二、案例分析与评价第二部分：薪酬设计理念，适用为佳三、基于职位管理的薪酬激励模式四、基于能力管理的薪酬激励模式五、基于“职位 能力”的薪酬激励模式六、基于中国文化的复合激励模式七、基于对象的薪酬激励模式（备选）1，高管激励（年薪制、股权激励、利润分享）2，研发人员（能力工资与技术资格等级）3，营销人员（个体激励、团队激励）4，职能人员（经营检讨与部门考评）第三部分:薪酬设计工具，有效为准八、国际标准的岗位评价工具介绍九、在中国实践的困惑与改造十、国资委工效挂钩对薪酬设计的影响十一、UTC对岗位评价的实践总结第四部分：薪酬变革落地
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课程大纲：基于中国文化的组织变革部分：中国企业变革的五种模式1. 模式一：大刀阔斧，强制完成；2. 模式二：暴风骤雨，全盘崩溃；3. 模式三：进三步，退两步，持续前进；4. 模式四：阶段性排浪式，逐渐麻木；5. 模式五：多元混合，交替实施。第二部分：失效的变革案例1. 背景：外资控股国企2. 手段：法律为主，管理强硬，人情淡漠3. 效果：全盘失败4. 评价：违背组织变革规律第三部分：成功的变革案例1. 背景：国有控股公司2. 手段：物资利益与思想观念3. 效果：顺利实施 4. 评价：符合中国文化和变革规律第四部分：两个案例比较与分析1. KSF：物资利益与思想观念2. 系统思考与定点突破的理解
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部分： 绩效管理的困惑与挑战1. 企业战略为什么难以落实？2. 绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”？3. 多数员工为什么不愿意被“考核”？4. 咨询实战案例的分析第二部分 绩效管理的三个阶段1. 什么是绩效管理（BPM） 绩效管理的定义2 为什么实行企业绩效管理-对企业中各类人的涵义 ？3.企业绩效管理（BPM）第三部分 绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤1. 绩效管理各角色分工2. 绩效管理委员会的成立第四部分 绩效评估内容、方式及时间周期1. 建立评估原则2. 绩效评估的主要内容3. 综合素质评估（案例分析）4. 满意度（内部与外部）考核（案例分析）5. 如何确定考核的时间周期6. 如
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部分：薪酬案例导入，感慨万千1.M公司薪酬变革历程详解 2.案例分析与评价第二部分：薪酬设计理念，适用为佳1.基于职位管理的薪酬激励模式2.基于能力管理的薪酬激励模式3.基于“职位 能力”的薪酬激励模式4.基于中国文化的复合激励模式5.基于对象的薪酬激励模式（UTC备选）高管激励（年薪制、股权激励、利润分享）研发人员（能力工资与技术资格等级）营销人员（个体激励、团队激励）职能人员（经营检讨与部门考评）第三部分：薪酬设计工具，有效为准1.国际标准的岗位评价工具介绍2.在中国实践的困惑与改造3.国资委工效挂钩对薪酬设计的影响4.UTC对岗位评价的实践总结第四部分：薪酬变革落地，程序至上1.薪酬主方