白万纲老师的文章
一、选拔、培训、任命当母公司把董监高派出去以后，就有一个问题，人家的职业发展怎么办，过上一任两任以后，你是收回来，再放到一个更高的公司里去，还是放到其他事业板块里去，或者到全资的子公司里面去，这就是有外派人员的发展问题。在这点上，很多企业是没搞清楚、没算清楚帐，投控型企业必须把这笔帐算清楚，就我母公...
白万纲 2012-12-14查看全文
我们现在已经很清楚，基于子公司治理，母公司必须要向子公司派出董事、监事、高管以及特殊的其他产权代表。投控型企业集团管控的另一个重点就是对外派人员的管理，就是母公司外派到子公司的人员管理。作为一个出资人，出完资以后，他所有的治理，优化的治理，都是围绕着怎么把分红权，怎么把控制权做得更到位。治理运作中，...
白万纲 2012-12-14查看全文
所谓外派人员就是母公司投资一个子公司或并购一个子公司以后，会按照他在子公司里所持的股权比例，派出董事、监事及老总或财务总监。母公司会根据不同类型的公司派驻相应的人员，如果是控股公司的话，一般倾向于派出董事、监事、老总及财务总监，这是我们所谓的董监总。派出董监高以后，就直接带来一个问题，对于派出人员的...
白万纲 2012-12-12查看全文
不能破的投资规律投资管理体系是所有投控型企业管控中关键中的关键，牛中之牛。从最起码的战略规划开始，计划和预算，资源配置，兼并收购，投资评估，投资下来以后的投资报告、沟通、绩效与薪酬，最后金融管理，包括资本运作，包括市值管理，整个一个环节下来都需要用到管控手法。整个过程里面，充分地运用多种手法，提升企...
白万纲 2012-12-09查看全文
母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，子公司职能层决策事项，子公司经理层决策事项，子公司董事会决策事项，母公司经理层决策事项，母公司董事会决策事项，母公司董事会的上层建筑决策事项等，集团高效运作还需要设计有效的集团决策体系，母公司的新老三会，子公司的新老三会，不过子公司好就好在，个别子公...
白万纲 2012-12-09查看全文
本质上讲，集团运作工业化是一种大格局战略，它摒弃了传统的紧随外部变化作出反应的本能运作，利用战略广度和深度实现大纵深运作，突破时空局限，扭曲异化发展空间。而为实现这种大战略格局，企业必须有超强的战略管理能力，捆绑聚合各种资源并实现大时空的转移腾挪，超越传统的竞争界限，打造王道霸术相融的竞争力，获取超...
白万纲 2012-12-07查看全文
基于集团战略，集团管控体系构建出来后，还需要相应的管控机制来保障管控体系运行起来，通过一系列的会议体系和报告体系，使整个集团形成目标管理、偏差分析、控制和评价闭环运作机制，促使集团凝聚成合力，高效运作。集团在战略制定之后，在管控体系构建之后，还需要仰赖于目标管理体系支撑整个集团的高效运作。目标管理的...
白万纲 2012-12-06查看全文
现在我们已经知道，作为一个集团的组成部分，我们是不需要子公司具有完整的价值链的。换句话说我们必须对子公司进行改造，但是这只是说出了子公司改造的必要性，事实上，在我母公司/总部对子集团（子公司）真正实施改造之前，我们还必须要想清楚一个问题？那就是我们应该把子公司改造成什么样子，也就是你子集团/子公司在...
白万纲 2012-12-03查看全文
总部这个概念不是约等于老总，老总很大程度上是一个阀门，集团公司应对部门和人员结构有意识地进行搭配，使整个集团总部变成智力型部门，然后再对各个部门进行宏观调控、价值创造、变革与体系整合能力的培养，这三种能力是总部必须要打造的，这三项能力事实上最后都得全部落到总部层面，由总部来建设，由总部来拥有。总部能...
白万纲 2012-11-30查看全文
从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的整合优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业必须直接面对市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。犹为明显的是在资金方面，集...
白万纲 2012-11-30查看全文
管控体系的运作首先要对母公司进行改造，把原先纯粹出资的母公司，改造成一个强势总部，母公司不再是个出资人的概念，而是一个管理者的概念。母公司（总部）的定位母公司是从事直接业务管理之外之事的组织，这是古尔德对母公司的定义，理论上，只要是业务单位以外而又在公司范围之的组织就是母公司。而总部就是一个集团的统...
白万纲 2012-11-28查看全文
复星集团的管控为什么呈现另外不同的特征，乃至于不同的特征，至少江湖上是这么谣传的。仔细看，郭广昌的管控非常有特点，从治理上来说，要求按规则来，然后原班子很尊重，不去影响原班子，但是要求我的资产代表，我的产权代表下去以后，极力地影响对方，游说对方，从思路上去影响对方，但这是面上的，骨子里面因为往往他们...
白万纲 2012-11-27查看全文
一、三维度体系的分别集成1、治理体系集成对子公司进行分类以后，基于不同的战略地位等对子公司采取不同的治理导向，然后进行整体集成，形成集团完整的治理体系，这套治理体系包含集团对所有子公司的治理要素。2、控制体系集成投控型集团的控制，需针对不同类别的子集团，秉持三个不同的控制导向，对干部管理、资本运作、...
白万纲 2012-11-26查看全文
治理体系、控制体系、宏观管理体系是相辅相成的体系，如果仅仅靠其中的某一个体系来进行集团管控，其效果都将大大降低，在现实的操作中，这三个体系必须相互配合、相互支持、相互补缺，形成一个覆盖面广的体系，从而形成一套集整型的管控体系。从为什么管、凭什么管、管什么、如何管思考整个管控体系的设计，清晰梳理管控的...