白万纲老师的内训课程
《集团风险管控》课程方案一、《集团风险管控》课程大纲：1、风险管理首先必须基于管控1) 风险是企业发展道路上一系列不确定因素的组合2) 多数集团型企业的优势未能释放3) 多数集团无法克服企业集团化带来的损耗，整合效应累加下的风险差距4) 八大管控难题构成风险管理导火索5) 在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题6) 风险成因之“火烧连环船”——母子公司治理与管理的天然冲突7) 集团型企业的风险管理体系基于集团管控8) 有效的风险管理体系使得企业能够低风险高效率扩张2、全面风险管理体系与全面风险管控体系1) 风险管理新旧思维的比较2) 萨班斯法案与COSO风险管理整合框架的延伸解读3
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战略导向集团内控体系建设课程方案一、课程主题解读：² 应对危机——只有经历过危机洗礼而成长的企业才真正具有竞争力！当前，由美国次贷危机引发的国际金融危机和经济危机给中国经济发展带来巨大困难和挑战还未完全过去，企业发展所面临的外部环境还比较严峻！如何积极应对、化危为机，将是企业家所面临的巨大考验。建立系统、有效的企业内控体系才能应对企业发展中所面临的各种挑战！² 应对风险——企业发展过程中，随着资产规模的扩大的增加、所属分支机构地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险也显著放大，对战略能力、管控能力和风险内控能力都提出了更高的要求。² 支持高速扩张——集团成立以来，保持了良好的发展
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课程大纲： A、母子公司管控理论 1、什么是母子公司管控 2、母公司对子公司管控的内容 3、母子公司治理的特征 B、母子公司管控体系要解决的六个典型命题 C、几种典型的母子公司管控模式及比较 1、母子公司管控模式选择的主要因素 2、三种类型的母子公司 （1）财务型母子公司 （2）战略型母子公司 （3）操作型母子公司 D、国际母子公司管控模式介绍 1、外部监控型公司治理模式 2、内部监控型公司治理模式 3、家族监控型公司治理模式 4、三者的对比分析 E、母子公司管控模式 1、母子公司控制模式设计 2、管理体制控制（功能监
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课程大纲： 1.集团为什么要管控 1)集团的前世与今生 2)集团公司的优势与软肋 3)管理,控制,管控 4)集团管控的普遍误区 5)集团管控必须解决的问题 6)集团战略与集团发展模式 7)国资委关于管控的思考与探索 8)企业必须探索的若干影响管控的思维和管理 2.集团管控体系－治理,控制,管理 1)集团管控的七个流派 2)集团管控解决方案的提出 3)小型,中型,大型,超大型集团管控的差异 4)央企的财团化趋势 5)投资控股型集团的管控 6)实业型集团的管控 7)民企的主业 基金模式的探索 3.管控体系的设计 1)集团战
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1、引子1)产品利润、公司利润和集团利润2)多层次挖掘、放大并实现集团利润2、业务功能集中提效益1)集中的价值和效益2)战略性采购利润挖掘3)战略性研发利润的挖掘4)战略性营销利润挖掘5)战略性品牌利润挖掘6)战略联盟的利润挖掘3、管理功能协同出利润1)总部管理功能集中的整体价值2)职能专才的集中共享3)人才梯队的集中建设4)专业服务的集中共享5)子公司运营的集中监控4、集团战略管控开辟利润空间1)战略管控2)集团投资组合战略利润3)集团产业组合战略利润4)横向战略利润 5、运营管控锁定利润1)集团资产周转率管理2)资产盈利性管控3)价值管理4)资金集中管理策略5)偏差分析与绩效管控发现提升利
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1、治理，管理与控制1)关于集团型公司2)母子公司管控的产生和演变3)真正的集团化是强势集团 4)治理与管控5)普遍的错误在于认为控股总部核心职能是基于产权的公司治理混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题混淆了管理与管控把政府职能直接应用于总部职能把总部打造成出资人和服务者混淆内部交易和管理协同6)治理加管控是当今母子公司管控的趋势2、管控基础－公司治理体系1)母子公司管控操作体系运作模型2)母子公司管控基础3)治理的问题4)设计治理管控的六大步骤明确公司治理目标 把握公司治理要点 理顺产权关系 治理结构设计—公司治理机构 治理运作设计—三种模式治理