《MTP》

课程大纲：

**讲：管理者的自我管理

管理思维与角色

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1. 从管理者的职责谈起…

2. 打破思维定式和经验程式化

3. 管理者的全脑思维修炼

4. 剖析管理者权力的构成： 

5. 管理的核心是发信号和讲故事

6. 管理者的全局意识修炼

7. 管理者的四项思维能力： 

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1. 管理者需要面临理性的落差

2. 管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

3. 优秀经理人的职业化修炼

4. 职业经理的管理角色问题

5. 管理角色的价值观问题

6. 领导者---团队的雁群效应

7. 队列训练的启示：习惯行为塑造

8. 职业经理人要避开的雷区

时间管理与习惯

企业中，大的成本，其实是时间，尤其是技术和服务型部门，人力资源成本的核心关键就是全体成员的时间管理和工作效率提升，向管理要效益的根本也在于时间管理。

1. 提高时间效率的三个心理障碍

2. 工作耗时的内外部因素分析

3. 规划时间的理念与方法

4. 项目管理的时间成本平衡法

5. 时间管理矩阵：重要性与紧急性

6. 确定管理者的关键绩效区间

7. 有效克服“工作拖延综合症”

8. 管理者如何应付“救火”现象

9. 确定行动优先次序，学会聪明的做事

10. **目标和目的掌控时间

高效习惯：

1. 养成高效率好习惯的阶梯步骤

2. 令你呈现佳表现的12个原则

3. 有关时间效率的7个练习

4. 你的行为表明了你的价值观

5. 帕累托原则与Y23现象

6. 案例情境：时间紧任务重

职业素养与心态

职业化工作者的技能和素养，是其发展的根基，职业理念与职业态度，以及逐渐形成的职业价值观，都将影响专业类工作的发挥和发展，良好职业素养是职场发展的保障。

1. 价值观：职业素养的DNA

2. 职业素养的三要素

3. 显性素养与隐性素养

4. 职业态度 ：职业素养的基础

5. 工作情境变化规律分析

6. 按钮式工作的表现

责任大于能力，以船东的责任感来做船工，首先负起责任，这是一切沟通和管理的前提，作为管理者，更应该承担责任。

1. 以船东的责任感做船工

2. 职业成长16项能力阶梯

3. 本事：做好本职工作

4. 取舍之选：自我需求明确

5. 责任心：成就未来发展的根基

6. 以感恩的心态来承诺与责任担当

情绪是可以管理的，必须要能够做到以工作需求为导向的情绪控制与情绪管理，而不是随意性的情绪波动，**压力疏导与认知情绪根源，掌握自我调节方法，终达成有效地预防和恰当地传递情绪。

1. 工作绩效与压力的关系

2. 平衡人心态的常用方法

3. 情绪管理的“频道策略”

4. 使人容易出问题的三种情绪

5. 限制性理念导致的自我牢笼

6. 主动积极与被动消极的语言对比

7. 职业人士的十佳情绪心态

第二讲：管理者的团队管理

管理沟通与会议

管理重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1. 管理沟通的四项基本原则

2. 平等交流是企业有效沟通的保证

3. 沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

4. 管理沟通的面谈步骤解析

5. 管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

6. 电话沟通：小细节解决大问题

7. 书面沟通：管理者表达力的真功夫

先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟**程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。

1. 读懂领导是沟通的前提：

2. 不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3. 巧妙请教，提升上司对你的好感度： 

4. 如何向领导传达坏消息或不同意见

5. 与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

6. 管理者的五种决策风格及沟通对策

管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1. 营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2. 跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3. 应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索， 

4. 跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5. 平级协作先解决问题再划分责任

     管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1. 向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

2. 管理者如何对待内部抱怨

3. 说服下属的策略和技巧

4. 向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

团队建设与管理

社会化分工的背景下，企业的工作形式必将以团队形式来呈现，良好的团队协作能力是职业化工作者的必修课，不仅要独善其身，更要协同兼备，才能“抱团”打天下。

1. 团队的发展阶段步骤与特征

2. 团队角色：认清形势与找准位置

3. 队列训练的启示：习惯行为塑造

4. 团队冲突解决策略与良性竞争

5. 主动与上级有效沟通深度领会

6. 驯鹿与狼的生存辩证法则

团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。

1. 团队管理：合成谬误的群体行为习惯

2. 明争暗斗－内部冲突－帮派

3. 管理难题：打工心态—混日子

4. 新老难融--相互推诿—改善方法

5. 难题破解：骨干难留的改善方法

6. 主管收拢部署人心的机会时刻

7. 团队角色：认清形势与找准位置

8. 生活导向员工的管理要点

9. 如何培养和管理“问题员工”

10. 团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

辅导培育与激励

上司作为管理者，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。

1. 管理者和指导者的角色区别

2. 辅导下属的五项关键要点：

3. 工作辅导的常用四部曲

4. 建设性批评与辅导的应用要点

5. 建设性反馈辅导的步骤

6. OJT:在岗技能型辅导五步骤

7. 培养部署的机会与四项技能

8. 情境案例：过错处理，工作瑕疵；

团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。

1. 领导者对激励下属的心态调整

2. stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

3. 上司对下属激励误区： 

4. 有关激励的各种因素效用分析

5. 需要层次理论——马斯洛

6. 员工关心的关键要素排序

7. 团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

8. 团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

9. 激励因素与保健因素的差异

第三讲：管理者的工作管理

目标与绩效管理

21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。

1. 目标管理五项要素

2. 目标管理常出现的执行问题

3. 目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则

4. 目标分解：分解团队目标的三种方式

5. 目标实践：目标管理的绩效促进作用

6. 目标管理：KPI分析的聚焦效应

7. 目标导向：将军打猎兔子不追

8. 目标激励：响鼓不用重锤

9. 有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则；

工作计划：

计划性，是管理者的首要责任，把该做的事合理安排到计划之内，然后再优化配置资源，进行委派管控和执行，因此，计划性是条理性和逻辑顺序的根基。

1. 计划的三要素：目标、资源与决策

2. 计划制定的三项要求：完整性、层次性与合理性；

3. 制定工作计划的流程与结构化思考

4. 完整计划的五大要素：责任人，完成标准，实施策略，资源支持，时限；

5. 工作总结的务实与量化分析要领

管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的终检验。

1. 管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩；

2. 设定绩效考核目标-因岗位而异

3. 绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表；

4. 绩效管理不只是HR部门的工作

5. 绩效管理与绩效考核的差异

6. 绩效考核四部曲：

a) 绩效动员，高层带，造势能

b) 绩效辅导，授技能，授职责，

c) 绩效考核，明确化，简单化，

d) 绩效面谈，说问题，谈期望，

7. 目标绩效评估的误区及解决办法

8. 下属的自我评估类型特点：摆功型，辩解型，观望型；

9. 基于结果导向的持续绩效沟通与改善

10. 绩效面谈的检视重点与流程要点把握

委派与督导管控

管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。

1. 有效的委派工作带来的益处

2. 委派与授权的不同之处

3. 委派工作的六个步骤

4. “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

5. 工作委派的常见误区

6. 案例：如何应对员工的“软钉子”

7. 委派计划制定与委派后的跟踪

中基层管理者，首要责任是保障团队绩效，而工作正确推进是关键，及时监督指导，有效管理和控制，达成团队小误差与大效益产出，才是管理者的终绩效。

1. 企业的整体系统控制与管理

2. 主管的有效控制：标准与矫正

3. 量化控制实现“驾驶舱”式管理

4. 月度例会：解决问题的管控

5. 管理措施的行为约束力

6. 检查：对人不相信的原则

7. 质询会的四项特征与原则

8. 管理的边际效应递减原则

执行与问题解决

企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。

1. 企业中执行不力的原因分析：

2. 管理者的五种执行力信念： 

3. 打造自动自发的高效执行体系

4. 高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；

5. 流程与制度相结合的执行棒

6. 月目标周计划日结果的执行管控

7. 执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

8. 管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

企业的中基层管理者，首先是问题的解决者，更要成为问题的终结者，下属有问题，主管**时间帮助解决，这个过程也是经验与能力提升的过程。

1. 中基层主管的六大问题意识

2. 解决问题的三大常见误区

3. 例证：解决问题，要有整体思维

4. 现场解决问题的工具方法

5. 处理突发事件的策略

6. 让员工承担改善责任的六个步骤： 

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