平衡计分卡与战略绩效管理_秦杨勇_企业内训课程

平衡计分卡与战略绩效管理

培训讲师：秦杨勇

讲师背景：
秦杨勇先生北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授，曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、中航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心的学员提供专业培训。七年世界500强企业高级管理经验，十年国际与国内双重管理咨详细>>

下载需求表打印本课程填写需求表在线咨询

课程咨询电话：

平衡计分卡与战略绩效管理详细内容

平衡计分卡与战略绩效管理

	平衡计分卡与战略绩效管理（一天时间安排：6小时）
1	部分中国企业战略执行解决方案互动：企业管理核心是什么 ü 中国企业未来的战略布局与竞争结构分析 ü 中国企业未来的战略竞争格局对战略执行挑战 ü 中国企业战略执行不佳本质形成原因 ü 有效公司战略执行管理三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略 ü 描述、衡量、管理战略的战略绩效管理工具——平衡计分卡 ü 平衡计分卡基础知识 1. 平衡计分卡全球发展历程 2. 平衡计分卡中国发展历程 3. 认识平衡计分卡与公司战略执行与落地关系 4. 平衡计分卡在全球与中国汽车与装备制造业佳实践介绍 ü 企业平衡计分卡体系建设的五个步骤 ü 企业平衡计分卡体系建设**步——前期准备案例：深圳ABP股份、福特汽车、通用汽车公司、**克莱斯勒汽车公司、小松机械等
2	第二部分企业平衡计分卡体系建设第二步 ——运用战略地图实现公司战略规划的简单、集成与有效 ü 公司战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论 ü 如何实现公司战略规划的简单、集成与有效？ ü 战略管理基础知识：公司多层次的战略 ü 如何以战略地图为平台来简化《十二五战略规划》的操作程序? 1. 认识《战略地图》《平衡计分卡》《战略行动计划表》 2. 战略地图绘制操作流程与技巧： 1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程 2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程 3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接 4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接 ü 将公司战略地图融入《十二五战略规划》 ü 公司战略图、卡、表与年度经营计划、财务预算之间的流程关系 ü 如何分解年度经营目标编制经营计划？ ü 如何实现年度经营计划与财务预算链接 ü 案例： ABC多元控股集团、EFD（中国）装备、一汽轿车、山重建机、VOLVO建机、集团、美国陆军总部战略地图互动模拟：某企业公司与职能战略地图开发模拟
3	第三部分企业平衡计分卡体系建设第三步 ——链接战略规划与绩效评价 ü 战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失 ü 如何构建公司战略执行的责任机制？ ü 链接战略，提取KPI 与GS 什么是KPI？什么是GS？如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法 ü 设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤（以部门、岗位为例） 1) 部门或岗位战略地图指标分解 2) 部门或岗位职责推导指标 3) 汇总指标与实操性检查 4) 填写《指标解释表》（部门或岗位指标库） 5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台考核案例，某工程机械制造企业考核数据收集案例互动模拟1：价值树模型推导考核指标；2：指标分解实战模拟；3：指标检查实战模拟；4：指标解释表实战模拟；5：《绩效考核表》实战演示
4	第四部分企业平衡计分卡体系建设第四步 ——设计公司战略分解与落地的运作监督系统 ü 战略无法分解与落地的关键因素2——运行监督机制缺失 ü 如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？ ü 基于平衡计分卡的战略与绩效管理流程与制度 1、战略与绩效管控整体流程介绍 1）战略规划、监督、评估与修订流程 2）绩效管理循环流程 2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？ 1）平衡计分卡报告系统（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘） 2）经营计划质询会议（会议目的、准备流程、召开流程） 3）部门绩效质询会议（会议目的、准备流程、召开流程） 4）战略绩效述职报告（格式与述职要求） 5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？ 6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？ 7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？ 8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？ 9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？案例介绍：某汽车公司平衡计分卡与战略绩效管理监督体系设计
5	第五部分企业平衡计分卡体系建设第五步 ——平衡计分卡体系运行切换与实施 ü 平衡计分卡体系运行切换实施的两大阶段试运行与正式运行 ü 平衡计分卡体系运行切换实施难点解析 ü 为什么有些公司没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？ ü 企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题 ü 平衡计分卡软件体系实现战略的日常管控、跟踪与分析
6	现场答疑

秦杨勇老师的其它课程

平衡记分卡与绩效管理 01.01

课程大纲：　　部分中国企业战略实施存在问题与解决方案　　问题探讨：什么是企业管理的核心？　　引例　　中国企业战略实施的几个常见现象　　中国绩效管理系统建设存在的弊端　　平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统　　平衡记分卡的基本理论原理　　平衡记分卡国际化发展历程　　平衡记分卡对于中国企业发展的重要意义　　平衡记分卡与绩效管理推进步骤简介　　平衡记分卡与

讲师：秦杨勇详情

员工能力素质管理与人才选拔操作实务 01.01

　　员工能力素质管理与人才选拔操作实务课程大纲：　　部分：能力素质模型与人才选拔基础知识　　管理能力提升——中国企业战略实践所面临的重大挑战　　管能力素质管理与人才选拔—中国企业管理能力提升的重要手段　　第二部分：能力素质模型的基础知识　　能力素质模型的基本概念　　能力素质模型的基本架构　　能力素质模型与任职资格体系的关系　　能力素质模型与人才选拔的关系　　

讲师：秦杨勇详情

岗位分析与评估 01.01

　　部分：岗位基础知识　　引例　　1.岗位分析概念；　　2.中国企业岗位分析常见的操作误区　　3.岗位分析与战略、流程、企业类型、企业文化　　4.岗位分析在人力资源价值链中的位置　　5.岗位分析与其它人力资源管理系统的关系　　6.观念澄清：岗位分析的时机　　7.岗位分析相关术语　　8.企业人力资源岗位分析四步法基本程序　　第二部分：步原岗位调查与岗位设计　　

讲师：秦杨勇详情

企业薪酬设计方法与工具 01.01

　　部分中国企业薪酬管理实践　　头脑风暴：企业管理核心是什么？　　1.薪酬福利在企业战略执行中的作用　　2.薪酬管理变革的巨大挑战　　3.薪酬体系设计七步法　　第二部分步：薪酬变革前期准备工作　　引例　　1.如何构建薪酬福利调整的工作团队　　2.前期宣传-确保薪酬文化变革准备　　3.调整前期调查　　如何设计问卷　　如何访谈了解企业薪酬管理现状　　资料调阅　　

讲师：秦杨勇详情

基于能力素质模型的任职资格管理 01.01

　　头脑风暴：企业核心的管理职能是什么？　　部分：能力素质模型与战略执行　　1.能力素质模型起源介绍　　2.能力素质模型　　3.能力素质管理与战略执行关系　　4.能力素质模型与其它人力资源管理系统关系　　5.基于能力素质模型的任职资格体系设计操作步骤　　6.步：前期准备工作要点　　能力素质模型全球佳实践的介绍　　第二部分：基于能力素质模型任职资格体系设计第二

讲师：秦杨勇详情

中国企业人力资源3P模式实战操作训练 01.01

　　部分岗位管理与能力素质模型　　课前互动：人力资源3P模式　　人力资源3P模式推动操作步骤　　部分人力资源3P模式导入大步骤——变革前期准备　　组建跨部门的人力资源变革团队　　如何编制人力资源变革推进计划　　开展前期调查、宣传、培训　　收集所需资料清单　　第二部分人力资源3P模式导入第二大步骤——导入岗位管理与能力素质模型　　人力资源三定与岗位分析、能力素

讲师：秦杨勇详情

职位评估与薪酬设计 01.01

薪酬管理（6课时）部分岗位评估与薪酬设计六个步骤头脑风暴1、薪酬设计六个步骤2、岗位评估在薪酬设计六个步骤中的地位3、薪酬管理设计设计步——薪酬战略1.什么是薪酬战略2.薪酬战略确定涉及的内容：第二部分岗位评估引例1.什么是岗位评估？2.岗位评估工具选择：通用型与专用型评估工具介绍3.基于计算机操作平台岗位评估工具——佐佳七因素分析法#61692;佐佳七因素

讲师：秦杨勇详情

集团人力资源管控 01.01

部分中国企业集团战略与管控变革内部挑战头脑风暴：集团管控本质目的是什么？1.集团管控本质目的五种错误思潮：治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论2.集团管控变革本质目的张目3.中国企业集团战略与执行变革解决方案：3．1平衡计分卡战略规划；3．2集团管控模式设计；3．3管控流程与组织变革；3．4集团人力资源管理与企业文化4.集团管控体系变革六步

讲师：秦杨勇详情

员工能力素质管理与人才选拔操作实务内训 01.01

Pgt;部分：能力素质模型与人才选拔基础知识管理能力提升——中国企业战略实践所面临的重大挑战管能力素质管理与人才选拔—中国企业管理能力提升的重要手段第二部分：能力素质模型的基础知识能力素质模型的基本概念能力素质模型的基本架构能力素质模型与任职资格体系的关系能力素质模型与人才选拔的关系能力素质模型与人才选拔体系设计流程介绍第三部分：能力素质模型设计技术（围绕核

讲师：秦杨勇详情

战略绩效管理案例•方法•工具 01.01

部分中国企业战略执行变革内部挑战头脑风暴：管控的核心是什么？治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论1、管控变革本质目的揭密2、佐佳咨询集团管控体系建设四大变革模块：2．1公司战略规划；2．2组织管控模式设计；2．3管理流程与组织变革；2．4人力资源管理与企业文化案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例3、认识【战略绩效管理】3

讲师：秦杨勇详情

发布内容，请点我！

关注微信公众号，请扫描下方二维码：

讲师申请/讲师自荐

企业内训分类

专栏人物更多

潘文富

王晓楠

下载排行

	平衡计分卡与战略绩效管理（一天时间安排：6小时）
1	部分中国企业战略执行解决方案互动：企业管理核心是什么 ü 中国企业未来的战略布局与竞争结构分析 ü 中国企业未来的战略竞争格局对战略执行挑战 ü 中国企业战略执行不佳本质形成原因 ü 有效公司战略执行管理三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略 ü 描述、衡量、管理战略的战略绩效管理工具——平衡计分卡 ü 平衡计分卡基础知识 1. 平衡计分卡全球发展历程 2. 平衡计分卡中国发展历程 3. 认识平衡计分卡与公司战略执行与落地关系 4. 平衡计分卡在全球与中国汽车与装备制造业佳实践介绍 ü 企业平衡计分卡体系建设的五个步骤 ü 企业平衡计分卡体系建设**步——前期准备案例：深圳ABP股份、福特汽车、通用汽车公司、**克莱斯勒汽车公司、小松机械等
2	第二部分企业平衡计分卡体系建设第二步 ——运用战略地图实现公司战略规划的简单、集成与有效 ü 公司战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论 ü 如何实现公司战略规划的简单、集成与有效？ ü 战略管理基础知识：公司多层次的战略 ü 如何以战略地图为平台来简化《十二五战略规划》的操作程序? 1. 认识《战略地图》《平衡计分卡》《战略行动计划表》 2. 战略地图绘制操作流程与技巧： 1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程 2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程 3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接 4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接 ü 将公司战略地图融入《十二五战略规划》 ü 公司战略图、卡、表与年度经营计划、财务预算之间的流程关系 ü 如何分解年度经营目标编制经营计划？ ü 如何实现年度经营计划与财务预算链接 ü 案例： ABC多元控股集团、EFD（中国）装备、一汽轿车、山重建机、VOLVO建机、集团、美国陆军总部战略地图互动模拟：某企业公司与职能战略地图开发模拟
3	第三部分企业平衡计分卡体系建设第三步 ——链接战略规划与绩效评价 ü 战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失 ü 如何构建公司战略执行的责任机制？ ü 链接战略，提取KPI 与GS 什么是KPI？什么是GS？如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法 ü 设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤（以部门、岗位为例） 1) 部门或岗位战略地图指标分解 2) 部门或岗位职责推导指标 3) 汇总指标与实操性检查 4) 填写《指标解释表》（部门或岗位指标库） 5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台考核案例，某工程机械制造企业考核数据收集案例互动模拟1：价值树模型推导考核指标；2：指标分解实战模拟；3：指标检查实战模拟；4：指标解释表实战模拟；5：《绩效考核表》实战演示
4	第四部分企业平衡计分卡体系建设第四步 ——设计公司战略分解与落地的运作监督系统 ü 战略无法分解与落地的关键因素2——运行监督机制缺失 ü 如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？ ü 基于平衡计分卡的战略与绩效管理流程与制度 1、战略与绩效管控整体流程介绍 1）战略规划、监督、评估与修订流程 2）绩效管理循环流程 2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？ 1）平衡计分卡报告系统（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘） 2）经营计划质询会议（会议目的、准备流程、召开流程） 3）部门绩效质询会议（会议目的、准备流程、召开流程） 4）战略绩效述职报告（格式与述职要求） 5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？ 6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？ 7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？ 8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？ 9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？案例介绍：某汽车公司平衡计分卡与战略绩效管理监督体系设计
5	第五部分企业平衡计分卡体系建设第五步 ——平衡计分卡体系运行切换与实施 ü 平衡计分卡体系运行切换实施的两大阶段试运行与正式运行 ü 平衡计分卡体系运行切换实施难点解析 ü 为什么有些公司没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？ ü 企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题 ü 平衡计分卡软件体系实现战略的日常管控、跟踪与分析
6	现场答疑