PMC生产计划与控制
PMC生产计划与控制详细内容
PMC生产计划与控制
**单元、 什么是工厂运作的目标？
一. TOC生产管理体系的改进绩效
二. 赚钱的策略地图
三. 瓶颈的4种基本架构
四. 在瓶颈作业中获得大的产出报酬
ì 瓶颈单位时间产出T/CU
五. 降低成本还是增加产出/收入为先？
ì 本量利分析
ì 售价只要高于变动成本的启示
六. 顾客 流程构面
ì 供应链的QDC
ì 订单执行资源规划
ì 批量移转对出货时间的影响
ì 快速且大幅压缩出货时间的方法
ì 现金为王 如何在系统中释放现金
ì 杜邦分析图
七. TOC财务指标
ì 作业指标与财务指标的关系
ì 评估投资报酬
ì 产出会计_案例与讨论
第二单元、 限制理论简介
一. 分割 利于管理？
二. 局部优化对整体的伤害
三. 回归 流程
四. 化繁为简_以杠杆点拉出价值
五. 限制理论(TOC)
六. TOC不同领域的应用
七. 限制理论的四个假设
第三单元、 DBR生产系统的模型
一. DBR解决方案的目标
二. DBR解决方案的成就
三. 建构DBR管理模型
Step 1确认_系统的限制(弱的环节)
ì 识别 鼓
ì 为何 产出绩效 会低于我们所预期?
ì 限制的类型
ì 增加有效产能 提升生产力
Step 2剥削_充分利用系统的限制
ì 生产排程的意义
ì 在瓶颈获得大的利润
ì 瓶颈的排程
à 瓶颈排程_只有一台机台
à 瓶颈排程_有两台以上机台
à 考虑换线并批的问题
à DBR生产系统的派工理念
à 瓶颈排程的排程戒律
ì 瓶颈和非瓶颈的管理方法不同
ì DBR 短期内的改进绩效
Step 3全力配合_保护系统的瓶颈
ì 在变异的环境下如何保证交期？
ì 制造周期效能
ì 三种缓冲观念及初始化缓冲(时间)长度的规则
ì 投料的节奏
ì 非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律
ì 非受限产能的管理_全力配合瓶颈
ì 非受限产能的多余产能不是浪费
ì 缓冲管理
à 追踪订单执行状态
à 缓冲原点及缓冲空洞
à 缓冲状态
ì 缓冲状态的应用
ì 如果缓冲长度不同时的缓冲状态
ì 现埸改善重点的掌握
à 追查 缓冲空洞 的原因
à 调整系统的参数
à 缓冲空洞是系统稳定度的衡量
à 限制的持续改善循环_持续缩短制造前置期
ì 两个使系统有效维持的衡量指标
ì 产出-元天-延迟(TDD)
ì 库存-元天-等待(IDD)
Step 4松绑_提升系统限制的能力
ì 生意愈来愈好，产能不足‥
ì 什么是POOGI？
ì 提升瓶颈的方法
à 快速换模的四步骤
à 深入了解OEE设备综合效能
à 品质vs生产力
à 案例分享与讨论
Step 5如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止！
ì 市场限制
四. 消除政策限制，创建竞争策略
五. 从局部佳化转变为全局佳化的步骤
第四单元、 S-DBR
一. S-DBR模型
二. 计划负荷
三. 交期审查
四. S-DBR 的两个必需条件
第五单元、 以Excel设计实施TOC生产解决方案的参考架构
一. 生产模型
二. 基本设置
三. 负荷审查
四. 采购通知与投料通知
五. 以缓冲状态当作生产看板
第六单元、 TOC、LEAN与6 SIGMA
一. 6sigma、Lean与TOC的对比
二. 精益思想(Lean Thinking)
三. JIT的门槛
四. JIT和TOC之间的主要不同点
五. 超市 看板vs.缓冲 绳
六. 整合TOC LEAN和6Sigma
ì 价值流管理(VSM)
à 价值流
à 价值流图析是一个基本工具
à 填补现状到理想的差异
ì 从局部佳化转变为全局佳化的步骤
à 定义系统
à 系统的目标
à 定义必须的条件
à 定义基本的衡量指标
à 定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色
à 定义非限制全力配合约束所扮演的角色
à 尽善尽美(Perfect)，不要停止！
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