目标及计划管理培训课程 内训

一、目标管理导入

1、目标管理的内含

2、工作目标的类型

1)、达成型工作目标

2)、解决问题型工作目标

3)、例行型工作目标

4)、创新目标

3、目标设定的三项标准

1）合理性：

●在有效的时间内，它们能被实现吗？

●它们能带来你想要的变化吗？

●所需开支能限制在允许的预算范围内吗？

●它们会带来新的问题吗？

2）具体性：

●它们详细指明了会取得什么样的改善吗？

●它们说明了何时了以得成果预期吗？

3）挑战性：

●它们是否具备足够的挑战性，能带来相应的回报吗？

●它们能否解决问题和或抓住新机会？

●如果实现了这些目标，那么，它们是否有利可图呢？

4.企业计划的战略延伸形式

政策 是一个长期有效的计划，体现公司规划，为管理

者决策提供一般性准则。

程序 是长期有效计划另一种形式，比政策更为具体，

规定了一再重复的工作应怎么做。

规章 长期有效计划进步延伸，是必须遵守的。

5、企业在目标管理中遇到的问题

二.运用目标管理SMART准则制定计方案

1.目标管理的SMART准则的内含

●Specific（明确的）

●Measurable（可测量的）

●Action-oriented（行动导向的）

●Realistic（务实的）

●Time-related（有时间表的）

2.目标标准的制定

1)、目标标准的特征

基于工作而非人    可以达到    为人所知

双方同意          具体可测    有时间限制

付诸文字          标准可度

2)、量化标准的4项要素 (数量.质量. 时间. 费用)

3、权重确定的原则

1）权重设定必须与上级目标权重保持一致

2）同时可参照以下原则

·该目标对企业行为结果影响的重要程度

·是否关键人物交办

·是否与用户主要需求一致

·是否可使工作更上一层楼

·是否需他人合作

·是否有确切的时间限期

3）分级设定权重

一级权重——具体目标

二级权重——具体目标

加权权重——整体目标

4)、权重设定的具体方法

·   每个维度的权重一般不高于30%，不低于5%

·   重要的业绩要赋予高的权重——30%

·   不重要的业绩要赋予低的权重——5%

·   权重一般是5的倍数

·   所有的权重加起来要达到100%

4.SMART准则将目标制定为计划的5项步骤

5.SMART准则是精细化计划方案的基础

三、战略性的目标工具-平衡计分卡

1.平衡计分卡对计划管理的意义

●平衡计分卡为部门阐明了详细的战略，分解到员工层面，并

**行为基础的有效计划、使战略在整个公司得以实施。

●平衡计分卡是灵活的计划控制工具、该工具能模拟现实情

况，并对环境的变化作出迅速反应。

2.平衡计分卡从4个领域考察企业价值创造力

1)、财务领域 从股东角度、企业增长、利润率、风险战略

2)、用户领域 以用户角度看企业创造价值与差异化战略

3)、内部运行 使各项业务流程满足用户及

流程领域 顾东需求的优先战略

4)、学习发展 优先创造一种支持公司变化、

创新领域 革新与员工成长的措施

3、运用平衡计分卡.做好企业计划的综合平衡

1、企业内部与外部计划之间平衡

2、结果与流程计划之间平衡

3、从软体目标计划与硬体目标计划之间平衡

4.近期盈利计划与长期发展计划之间平衡

5、成果计划与驱动计划之间平衡

6、定性计划与定量计划之间平衡

4.每年至少4次长期与短期计划预测

●长期预测一季一次，针对未来2年（包括过去2年）

警告管理层将要发生的变化，并采取行动对策

●短期预测按月进行

一年中，绩效评估是连续不断地对每一绩效指标进行经常

性预测和控制管理控制是**测量部门业绩指标进行

●每一业绩指标均对应相应的目标

关键KPI指标要能分解为次要目标,并能应用于不同部门

●业绩报告控制

各部门须提交业绩报告

●**平衔记分卡对部门（个人）进行监督，对趋势.差异及

值得关注事项加以分析,对任何差异提选一个行动计划。

四、年度关键绩效目标KPI确定的方法

KPI是实现企业战略的年度关键目标，是将公司战略转化为年度

计划的过程。

1.公司年度工作重点确定的原则

1)、公司的价值观必须明确，工作重点应与其保持一致。

2)、进行公司战略分析:强项、弱项、机会、危胁

3)、公司战略目标十分明确。

4)、为实现公司战略,结合公司现状，根据二八原则制定

优先开展的重点工作。

5)、同时分析每项重点工作的任务与措施。

·可采用鱼刺图的方式予以确定：

2.、公司年度KPI目标设计的流程

1)、制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。

2)、对重点战略目标分解，确定关键绩效因素。

3)、根据关键驱动因素，参考同行及公司现有绩效指标收紧

有关数据指标。

4)、核实KPI指标的计算方法和数据来源。

5)、根据职能，设定部门KPI。

6)、结合职位职责，为具体职位设定KPI。

7)、上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性。

8)、运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。

3.将目标制定成计划的三种方法

1)、按组织职能、岗位职责分解

·优点：上下目标关系清晰，目标层层支撑

·缺点：目标层层分解，处理不当会使目标过多，失去关

键的含义。

※故在目标分解过程中，可结合目标管理SMART准则，将分 

解的目标，变为关键的行动步骤，上级的行动步骤，再按职

责分解给下级，变为下级的关键绩效目标。

2)、按管理流程分解

强调流程中下道用户的需求，设定的目标

·可按流程先找出下道用户是谁，找出关键用户。

·调查、了解关键用户的主要需求。

·按其主要需求设定自身的绩效目标。

·该方法在制定行为绩效目标时更为有效。

3)、将以上二种方法结合起来分解。

4.将目标分解到计划的流程

·大目标→中目标→小目标→即时目标

·写下大目标→问实现该目标条件？

再问实现每一小目标的条件是什么

5.注意事项：

1)、写出完成该目标的理由（＞10条）

2)、意愿强烈？愿为此付出的代价？

3)、可能遇到的障碍、问题？  

4)、若达不成，备选方案是什么？

五、目标面谈与目标下达的程序

1.施东公司目标分解案例

1)、上级说明当年(月)的目标

2)、上级请下级设定自身直接目标、间接目标

3)、上级要求下级设定目标计划书

4)、上级审定、双方达成共识

5)、上级下达目标

2. 福特公司目标分解案例

“季度评审制度”上下级目标沟通面谈：

1)、你今后90天的目标是什么？

2)、你的计划希望和重点是什么？

3)、你打算如何去实现你的计划。

3.目标面谈十步骤及技能演练

六、目标转化为计划的12个步骤

1、确立目标。

2、收集相关的数据资料。

3、把总目标可按项目或按部门或按时间或按产品分解。

4、排出完成目标的行动步骤

每一步骤是否还可细分直至落实到人,可采取行动为止

5、列出完成计划所必须的资源（人、财物、信息等，并加

以论证）。

6、列出完成各项行动步骤可能遇到的问题和困难。

·分析问题的原因是什么？

·相对应的措施对策是什么？

7、找出必须合作的伙伴，明确各自的责任和协作关系。

8、列出每项行动步骤的标准和要求。

9、用甘特图的形式汇总画出各项行动步骤的时间图。

10、确定计划管理的关键点和控制点。

11、编制支持计划和预算计划。

12、正式编写“目标计划任务书”。

七、（计划执行）管理者必抓的七项计划管理工作：

1、强化计划的跟踪.反缋与指导。有效促进部属计划执行。

2、定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。

3、不断给予部属业绩反馈和征求反馈。

4、支持、培训部属，做一个好的教练。

5、确认并奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。

6、管理者以身作则作出表率。

7、做好年末绩效评估.制定新一年发展目标。

八.强化执行力系统建设.将计划方案提升为执行举措计划.

1.执行力系统’三大流程’建设的要点

2..执行举措计划的特点

3.甘特图.时间日程表.目标进度捡查表在计划管理中的应用

4. GE公司运营执行计划管理机制

n     总结

附：关键绩效目标KPI问卷调查：

1、该目标是否清楚？

·目标是否用规范、简明语言定义

·目标是否包含时间、结果与约束条件

2、该目标是否与公司价值是一致

·公司价值观是否为大家所知

·必须与公司价值观相符不可违背

3、该目标是否可衡量

·任务目标是否有量化的标准

·行为目标是否有量化标准

·标准是否包含数量、质量、时间、费用

4、该目标是否可实施

·目标是否可变为具体的行动步骤

·员工是否清楚，具体的行动及其价值、角色作用

5、该目标是否与公司战略目标一致

·目标是否与某个具体的战略目标相连系

·目标责任者是否清楚

6、该目标是否有明确的责任

·目标下达是否充分沟通，执行者是否承诺

·有否目标任务书

7、该目标是否可信

·是否有可靠的数据来说明该目标

·目标实施中是否有可靠的计量方法来计量

8、该目标是否可控

·目标是否有量化的标准

·目标是否定期检查

·是否有目标监控的管理措施

9、该目标是否与市场同步

·目标执行中是否有跟踪

·目标滚动功能如何？

10、关键绩效目标是否与公司工作重心一致

·公司工作重点是否确定

·该工作重点是否与公司KPI保持一致

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