中层管理技能提升（内训）

**节 管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1. 从管理者的职责谈起…

2. 打破思维定式和经验程式化

3. 管理者的全脑思维修炼

4. 剖析管理者权力的构成： 

5. 管理的核心是发信号和讲故事

6. 管理者的全局意识修炼

7. 管理者的四项思维能力： 

管理首先是一门科学，是技术，其次也是一门艺术，系统全面地解析什么是管理，夯实管理技术的基础，是未来学习各种管理模块和管理工具方法的前提。

1. 管理的五大职能与任务

2. 管理之路：古典管理理论：效率与控制，泰勒，甘特，组织结构；

3. 管理之路：行为科学理论：动机与激励，霍桑实验，马斯洛需求；

4. 管理之路：知识经济时代：目标与绩效：教练领导，自我管理；

第二节 角色心态

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1. 管理者需要面临理性的落差

2. 管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

3. 优秀经理人的职业化修炼

4. 职业经理的管理角色问题

5. 管理角色的价值观问题

6. 领导者---团队的雁群效应

7. 队列训练的启示：习惯行为塑造

8. 职业经理人要避开的雷区

第三节 管理沟通

管理重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1. 管理沟通的四项基本原则

2. 平等交流是企业有效沟通的保证

3. 非正式沟通在管理中的作用

4. 沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

5. 管理沟通的面谈步骤解析

6. 管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

7. 管理者的沟通影响力：

8. 电话沟通：小细节解决大问题

9. 书面沟通：管理者表达力的真功夫

先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟**程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。

1. 读懂领导是沟通的前提：

2. 不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3. 巧妙请教，提升上司对你的好感度： 

4. 如何向领导传达坏消息或不同意见

5. 与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

6. 管理者的五种决策风格及沟通对策

管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1. 营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2. 跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3. 应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索， 

4. 跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5. 平级协作先解决问题再划分责任

管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1. 与下属沟通的心态类型

2. 向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

3. 管理者如何对待内部抱怨

4. 说服下属的策略和技巧

5. 向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

6. 领导者如何应对部署越级报告

第四节 人力资源

企业管理者的人力资源技术，是管理技能的核心，围绕以人为本的管理理念，掌握现代人力资源管理技术，服务于部门建设与部署有效管理，配合公司的人力资源战略实施。

1. 企业人力资源管理核心模块

2. 基于经营战略的人力资源战略与规划

3. 人力资源管理获取核心竞争力

4. 组织结构的原理与常见组织架构分析

5. 公司对部门人力资源管理的要求

6. 部门经理与基层主管需要承担的人力资源工作

7. 职务分析和岗位设置

8. 管理者的选，用，育，留；

管理者的选才智慧，是团队建设的前提，管理的**要务就是选对人，面试甄选不能随意和主观，掌握结构化面试技术，结合企业实际用人需求来甄选人才。

1. 面试的一般性程序与关键点

2. 甄选标准与胜任要素分析

3. 面试过程中应把哪些信息给候选人

4. 面试问话与倾听回应的技巧

5. 候选人肢体微表情与面试经典六问

6. STAR行为逻辑面试的流程与方法

以人促事，是管理的基本原则，而人是难管的，主管在人岗匹配的过程中，用人策略与用人智慧，是需要系统化掌握的，用人的错置成本是很大的，会用人是必修课。

1. 部署的胜任力冰山模型

2. 如何用好不同类型的下属

3. 专业人才的“电灯泡逻辑”

4. “锚定心理”：别让印象骗了你

5. 人才分布图：核心人才差异化对待

6. 企业不同发展阶段的人力需求

管理者要想团队绩效快速提升，有效的方法就是大量复制优秀人才，将关键知识与工作能力进行复制的方法，掌握在岗培育OJT的实践方法，有效提升部署能力。

1. 团队人才梯队培育的机制

2. 培养人才的五个关键因素

3. 专业发展的知识、技能与观念

4. 优秀员工的复制策略：标准化，简单化，流程化；

5. 案例解析：组织的优秀：许三多；

6. 培养专业人才与管理人才

7. 优秀员工的成熟路径图

能让员工长期稳定追随企业的，绝大部分原因是他的直接上司，能选好人，用好人，更应该得能留住人，而留人的关键在过程，在铺垫，不是等员工提出离职的时候才想到要留人。

1. 员工忠诚度滑坡的表现及原因

2. 利益驱动策略：利益点决定观点

3. 待遇的相对原则：冷暖水效应

4. 留住千里马的五个关键因素

5. 员工的七级归属感参数分析

第五节 团队管理

管理者的**要务就是组建团队，搭班子带团队，是管理者的基本职责，如何打造一支高效团队，默契团队，让每个团队成员身心融入，是团队建设的技术和艺术。

1. 团队管理中的三元色策略：威信，威仪，威严；

2. 团队领导与传统领导差异

3. 团队的形成过程——初创期，沟通期，工作期，成熟期，衰退期；

4. 团队成员性格类型分析：和平型，活泼型，完美型，力量型；

5. 团队领导者如何树立威信：罚上立威，赏小取信；

团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。

1. 团队管理：合成谬误的群体行为习惯

2. 明争暗斗－内部冲突－帮派

3. 管理难题：打工心态—混日子

4. 新老难融--相互推诿—改善方法

5. 难题破解：骨干难留的改善方法

6. 团队角色：认清形势与找准位置

7. 生活导向员工的管理要点

8. 如何培养和管理“问题员工”

9. 团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

第六节 目标绩效

21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。

1. 目标管理常出现的执行问题

2. 目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则

3. 目标分解：分解团队目标的三种方式

4. 目标实践：目标管理的绩效促进作用

5. 目标管理：KPI分析的聚焦效应

6. 目标导向：将军打猎兔子不追

7. 目标激励：响鼓不用重锤

8. 有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则；

管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的终检验。

1. 管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩；

2. 设定绩效考核目标-因岗位而异

3. 绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表；

4. 绩效管理不只是HR部门的工作

5. 绩效管理与绩效考核的差异

6. 绩效考核四部曲：

a) 绩效动员，高层带，造势能

b) 绩效辅导，授技能，授职责，

c) 绩效考核，明确化，简单化，

d) 绩效面谈，说问题，谈期望，

7. 目标绩效评估的误区及解决办法

8. 下属的自我评估类型特点：摆功型，辩解型，观望型；

9. 基于结果导向的持续绩效沟通与改善

10. 绩效面谈的检视重点与流程要点把握

第七节 委派执行

管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。

1. 有效的委派工作带来的益处

2. 委派与授权的不同之处

3. 委派工作的六个步骤

4. “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

5. 工作委派的常见误区

6. 案例：如何应对员工的“软钉子”

7. 委派计划制定与委派后的跟踪

企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。

1. 企业中执行不力的原因分析：

2. 管理者的五种执行力信念： 

3. 打造自动自发的高效执行体系

4. 高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；

5. 流程与制度相结合的执行棒

6. 月目标周计划日结果的执行管控

7. 组织执行环境的四项核心要素

8. 执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

9. 管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

10. 管理者如何运用项目执行

第八节 辅导激励

上司作为管理者，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。

1. 管理者和指导者的角色区别

2. 辅导下属的五项关键要点：

3. 工作辅导的常用四部曲

4. 建设性批评与辅导的应用要点

5. 建设性反馈辅导的步骤

6. OJT:在岗技能型辅导五步骤

7. 培养部署的机会与四项技能

8. 情境案例：过错处理，工作瑕疵；

团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。

【课程内容】：

1. 领导者对激励下属的心态调整

2. stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

3. 上司对下属激励误区： 

4. 有关激励的各种因素效用分析

5. 需要层次理论——马斯洛

6. 员工关心的关键要素排序

7. 团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

8. 团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

9. 激励因素与保健因素的差异

激励策略：

1. 权力激励：智慧和能力的扩展与延伸： 

2. 目标激励：达成绩效的动力

3. 参与激励：调动积极参与热情

4. 培训激励：是投资而非福利： 

5. 情感激励：具体措施与例证： 

6. 荣誉激励：终极激励的手段

7. 榜样激励：员工行动的参照系： 

8. 挫折激励：增强弹性与韧度： 

9. 竞争激励：医治懒和散的良药： 

10. 精神激励：自信心与成就感： 

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