绩效管理和绩效考核

**章 绩效管理(BPM)

一：什么是绩效管理：让大象起舞、蜈蚣奔跑
1.绩效管理在企业经营中的定位
绩效管理在人力资源管理中的定位
2.什么是绩效
什么是绩效管理
绩效管理不是什么
3.绩效管理的基本原则
绩效管理体系设计的原则
经营导向的绩效管理-------价值链管理
4.绩效管理流程图

二、绩效管理好处
1.绩效管理对个人的利益
2.绩效管理对管理者的利益
3.绩效管理对公司的利益
4.人们为什么不喜欢绩效评估？

三、绩效管理循环管理机制
1.设定目标：绩效管理策划
2. 建模预测
3. 计划预算
4.监控：不断提供信息反馈和评价
月度业务计划
检查计划的执行和工作过程的表现
业绩合同完成情况的定期跟踪
5. 分析评估
6.结果使用：激励支持与报告
实例：老总：绩效管理的效益

四、绩效管理案例分析(哈佛案例)

五、绩效管理指导理念
不同的理念将导致不同的管理办法！
1、行为科学：人性假设理论
X 理论 (人之初性本恶)、Y理论（人之初性本善）、超Y理论
2、您属哪类：X理论与Y理论测试

第二章 工作分析
一、什么是工作分析
工作分析内容
工作分析所包含的信息
为何需要工作分析：

二、工作分析的程序：
准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段

三、工作分析的具体步骤
步骤(1): 职务信息的初步调查
步骤(2): **次工作现场考察
步骤(3): 谈话
步骤(4): 第二次工作现场考察
步骤(5): 信息的综合处理
步骤(6): 职位说明书的检验
步骤(7): 职位说明书的定稿

四、、职位说明书的内容
1、工作概况：
2、工作说明
3、资格条件：
4、职位说明书的内容样板：例1、例2、例3
5、编写职位说明书注意事项
6、编写职位说明书练习

五、职位管理
职位管理内容：招聘、考核( KPI）、培训、晋升、薪酬、职业生涯规划

六、工作流程分析
1、流程分析的方法
2、流程分析中的注意事项

七、工作设计
工作设计目的
工作设计的效果举例

八、案 例：行政秘书职位的工作分析及绩效评价表

九、四定：定量、定编、定岗、定员
1.四定主耍目的
2.“四定”内容：
3.“四定”工具
4.“四定”应注意的事项
5.几种常见的四定分析方法
6.对收集的信息进行分析
（1）工作量分析
（2）核心与非核心业务流程分析
人力计算的基本公式
（3）人员结构分析
（4）人员评估
（5）其他方面
（6）分析做细、做透。同时要注意归纳。

十、搜集工作分析信息的方法
观察法、现场工作日记/日志法穷尽工作法、外部咨询法、业务流程分析法、工作成果查阅法、工作实践法典型事例法、座谈法(访谈法)、写实法、部门工作信息采集表、工作岗位信息收集表问卷法、例：ABC公司工作问卷

十一、完成工作分析表的后续工作
案例：某公司人力资源部的工作分析

第三章 关键绩效指标
一、什么是关键绩效指标
1.战略转化为组织的KPI指标
2.关键绩效指标体系四个组成部分
3.关键绩效指标的两个支柱
4.关键绩效指标的特点、适用范围
5.常见问题
案例：某公司关键绩效指标系统改善评论

二、关键绩效指标体系
(一)自上而下指标体系建立
1.组织KPI指标的分解
2.分层分级的KPI体系
3.KPI体系建立方法：价值创造树法
选择关键业绩指标(KPI)的步骤
从价值树推导关键业绩指标

(二)建立KPI体系的方法和步骤
1.成立绩效管理小组
2.实施计划
3.收集相关信息
4.八个步骤形成
(1) 明确公司战略和发展目标
(2) 实现目标的关键成功因素
(3) 关键成功因素与主流程之间联系
(4) 确定各主要业务流程的关键控制要点
(5) 形成初步的绩效指标体系
(6) 对绩效指标进行测试和修正
绩效指标确认的八项原则
(7) 确定关键绩效指标体系
(8) 改进相关管理流程，重新审定公司战略
5.收集各相关部门的意见
6.汇总并整理终的关键绩效指标体系
7. 培训和沟通

三、绩效计划
(一)员工绩效计划重要性
绩效计划沟通
全员参与绩效计划

(二)员工绩效计划实施流程总揽
1.界定员工岗位主要职责
2.选择、分解或设定员工关键绩效指标
3.员工工作目标设定－主要原则
4.确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合
5.确定目标值和挑战值－主要原则
6.检查指标和目标内部一致性
7.设定能力发展计划－主要原则

四、如何建立关键业绩指标
1.有效的关键业绩指标的基本特征
2.关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性
3.关键绩效指标的确定与沟通
4.选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素及实例
5.关键业绩指标的目标值：目标值确定原则、目标值确定方法
关键业绩指标由基本目标与挑战性目标共同构成
6.业绩考核中常用的关键业绩指标
① 投资资本回报率是综合的效益类指标
② 根据投资资本回报率树形图生成KPI
7.关键业绩指标权重设定的具体政策
管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层不同而不同
五、案例讨论

第四章 绩效考核
一、绩效考核概述
1、什么是绩效考核
2、绩效考核的目的
3、绩效考核执行机构
考核中HR经理与直线经理角色分工
4、绩效考核流程（10步曲）
5、绩效考核周期
6、以称职能力为中心的绩效评估体系
7、绩效协议、绩效伙伴
8、绩效考核系统两个重要观念
错误认识：试图用绩效考核的手段，来解决产出、机制和经理不懂管理等根本性的问题
9、绩效评价体系应适应团队工作方式
10、部门考核与个体考核相结合的体制
启示录：猎狗与兔子

二、绩效综合考评三方面
绩效综合考评的内容：① 业绩、② 能力、③ 态度。
业绩、能力、态度在考核中的应用
(一)、如何衡量业绩：
1、业绩主要包括：
2、业绩考核案例：
①某事业部部长的业绩衡量：成果指标、效率指标、辅助指标
②业绩类型四个方面：数量、质量、时间、成本
③业绩四大类型指标及应用：结果性指标、过程性指标、行为性指标、能力性指标
④业绩目标值的设计：例：生产主管、物料控制员、计划员
⑤生产主管评估标准：生产计划完成率、作业计划准确率、工作失误、投诉次数
3、业绩评估标准

(二)、如何衡量工作能力
1、能力的构成：基础能力、业务能力、素质能力
工作能力包括：体能、知识、智能、技能
专业能力与管理能力
管理人员的胜任力。例：考评中层管理人员的管理技能
2、查清能力的步骤
3、工作能力评价要点
工作表现评价要点
4、能力考核案例：
①业务员的能力衡量
②能力等级评价指导表：适应能力、创新能力、目标完成能力、一次做对
③投资经理三项核心能力指标考评
④某产品经理的能力描述
5、评价成绩与能力
影响能力发挥因素
考核标准发挥潜能
启示录：能力与成功：日本东芝土光敏夫向体会

(三)、如何衡量态度：将抽象的概念具体化，便于评价！
1、什么是态度
2、工作态度评价要点15条
3、态度指标运用
4、因态度被开除的行为
5、工作态度在很大程度上决定了工作能力向工作业绩转转化的效果
6、案例：对某业务员的态度衡量：

三、绩效考核评估
1.为何导致—绩效考核比较烦？
2.四种绩效评估结果—怎么办？
3.绩效考核5大晕轮
4.谁是绩效不佳者
如何对待绩效不佳者
绩效不佳六对策
5.绩效改进指导
6.决策树模型绩效问题诊断
7.绩效评估误差

四、绩效考核相关方法
1.业绩考核的结果是人员变动的根本依据
2.综合考评结果之比例
3.绩效考核权重分配
指标重要度排序/权重设计
4.工作绩效评价表
绩效考核表(1)(2)
5.个案练习：考核评等

五、不同绩效考核指标案例
案例一：绩效考核
1、业绩测评(KPI)、
2、综合素质、
干部综合素质测评表
综合素质评分表：①沟通协调与人际关系；②团队合作；③服务热忱；④学习创新；
3、满意度
满意度指标体系
公司办公室满意度调查表
案例二：中小型企业绩效考核
案例三：案例：某部门经理考核
①战略发展中心经理岗位说明书
②战略发展中心经理月度关键业绩指标考核
讨论：小组发布

六、绩效考核面谈沟通
良好的考核面谈需要什么？
面谈的必要条件－信任
经理绩效考核面谈十步骤

七、绩效报酬
1.报酬：经济性、非经济性
奖惩措施的多种形式
奖罚方式
启示录：分粥
2.决定个人报酬的主要原因
有效的报酬应注意
报酬公平之效应
报酬与满意度
绩效考核与绩效工资挂钩三方案
3.个人发展计划
计划发展部经理能力发展计划
启示录：绝妙的暗察
4.薪资制度的基本要点
决定工薪的三要素
3P与工薪
48职位级别
行政与技术均有发展空间
四个维度不同的刻度1,206 点影响工薪
5.综合考评结果应用
百事可乐：优胜劣汰的用人原则
综合考评用于调整工薪
6.浮动工资方案
技能工资方案
一般员工薪酬
管理人员薪酬
销售人员薪酬
员工持股计划

八、年度考评
年度述职报告内容
综合考评的方法
综合考评会议流程
案例：季度/年度业绩考核会

九、绩效考核注意事项
绩效考核败因分析
绩效考核中要避免的行为
绩效考核中常见的十大误区
附录：
正确评估下属工作的测验
基层经理绩效评价题目

第五章 常用绩效管理工具及平衡计分卡
**节 常用考核工具
一、常用考评方法
1.排序法考评表
2.交替排序法
3.配对比较法
员工比较系统的优缺点
4.尺度评价表法
5.行为定位等级评价法
6.行为观察量表法
7.关键事件法
8.360°考核法
360°问卷考核个人素质
各种考核方式优缺点的比较

第二节 平衡计分卡（BSC）
一、平衡计分卡（BSC）定义
二、推行战略的困惑
四种战略执行障碍
以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响
战略目标转化为关键成功因素
平衡计分卡形成的关键成功因素
三、平衡计分卡特点与作用
平衡计分卡具备“平衡”的特点
四、平衡计分卡四个方面关系：
1.由战略导出的四个方面
2.四维度的目的与思考
3.四个方面的关系
4.战略目标体系
5.四个方面指标、绩效管理指标

五、平衡计分卡四个方面之内容
1.平衡记分卡：财务面
财务类指标
财务方面的关键成功因素与绩效指标举例
2.平衡记分卡：客户面
客户类指标
客户方面的关键成功因素与绩效指标举例
3.平衡记分卡：内部营运面
内部运作流程设计思路
内部营运类指标
内部营运方面的关键成功因素与绩效指标举例
4.平衡记分卡：学习与成长面
学习与发展类指标
学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标举例

六、平衡记分卡指标间的因果关联

七、依据平衡记分卡建立KPI体系示例

八、实施BSC
七个步骤
项目日程表
平衡计分卡行动方案：案例1、2
导入的时机选择
BSC实施要点和要诀
成功实施平衡计分卡的“三大要素”

九、实施BSC可能的误区
失败原因分析
总结

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