咨询式(组织运作 人力资源)实战训练营
　　**单元
　　人力资源管理
　　系统 A、企业的困惑
　　我们都知道人力资源很重要，但人力资源管理是怎样起作用的？中国的企业需要怎么样的人力资源管理系统？
　　B、重点收获
　　为什么说小企业是比老板，大中型企业是比组织（团队）；
　　企业永续成功的两大要素：战略和组织能力（人力资源）；
　　战略是路
　　组织能力（人力资源）是汽车的动力系统
　　如何建立企业强大的组织能力；
　　如何理解人力资源和企业战略的关系；
　　人力资源管理的各个功能模块；
　　人力资源管理各功能模块的逻辑关系；
　　如何提升企业每万元人力成本的财务回报；
　　如何评价企业人力资源管理功能的有效性；
　　如何建立企业的人力资源部；
　　企业人力资源管理功能怎样运作才会有效；
　　人力资源管理职能的世界性发展趋势；
　　Q&A（问题与解答）
　　C、咨询案例分享（听完就能模仿）
　　该咨询客户怎样**改变人力资源管理模式在一年内实现销售业绩翻翻的？
　　该咨询客户是怎样建立符合企业特色的人力资源部的？
　　D、现场实操（做过不会忘）
　　如何提高一家企业的每万元人力成本的财务回报率
　　E、工具（拿回就能用）
　　企业人力资源管理功能调查表
　　企业人力资源管理诊断报告
　　第二单元
　　组织设计 A、企业的困惑
　　企业人数越来越多了，部门也多了，工作也复杂了，我怎样才能有效管控组织？同时又能让部门之间高度协作、员工能自动自发？
　　B、重点收获
　　为什么王石这个老板做得这么轻松；
　　组织运作失效的8种病症；
　　如何设计组织的管控模式；
　　怎样**流程管理提升组织运作效率；
　　如何设计扁平化组织；
　　怎样缩小核算单位，建立利润中心；
　　怎样促使管理人员象老板一样工作；
　　内部资源怎样实现市场化；
　　怎样可以做到既能充分授权又能完全放心；
　　怎样设计授权体系；
　　如何**预算来控制成本；
　　如何**审计来控制风险；
　　如何设计事业部制；
　　怎样**淡旺季运作降低企业人工成本；
　　怎样**外包分离企业非核心业务。
　　Q&A（问题与解答）。
　　C、咨询案例分享（听完就能模仿）
　　该咨询客户是怎样设计分子公司管控模式的？
　　该咨询客户是怎样**组织调整来实现战略转型的？
　　该咨询客户是怎样**淡旺季人员科学管理降低20％人工成本的？
　　该咨询客户是怎样一分钱不花就能快速组建一个市值1000万的车队的？
　　D、现场实操（做过不会忘）
　　对一家企业进行组织架构重设计
　　E、工具（拿回就能用）
　　企业管控模式选择模型
　　组织机能图标准模板
　　流程图标准模板
　　授权手册标准模板
　　第三单元
　　工作分析 A、企业的困惑
　　每个部门都希望人越多越好，我该同意给他多少人呢？如何用少的人做多的事，同时又做到事事有人做、人人有事做呢？
　　B、重点收获
　　以职位优化为目的的工作分析；
　　如何进行工作饱和度分析
　　如何进行定岗定编
　　如何**工作写实来辅导员工正确地工作
　　以工作标准化为目的的工作分析；
　　如何建立企业的职责分解矩阵
　　如何运用职责构建的五步法
　　如何撰写职位说明书
　　职位说明书的应用和管理
　　职位的责权利三位一体；
　　如何让员工认识自己的职责；
　　如何让员工履行自己的职责；
　　如何在企业实施工作分析。
　　Q&A（问题与解答）。
　　C、咨询案例分享（听完就能模仿）
　　该咨询客户是怎样**工作写实这一工作分析工具，让业务人员的有效工作设计提高50％的？
　　该咨询客户是怎样**工作饱和度分析，进行组织优化从而减少20％编制的？
　　该咨询客户是怎样让员工有效履行职责的？
　　D、现场实操（做过不会忘）
　　分析一个岗位的工作饱和度
　　E、工具（拿回就能用）
　　职责分解表模板
　　职位说明书标准模板
　　职责描述之动词词汇及定义
　　职责理解表
　　职责履行情况盘点表
　　职责展开（执行细分）表
　　第四单元
　　激励性薪酬设计 A、企业的困惑
　　员工的薪酬是由老板我一人确定的，我知道这样不好，但我怎样才能建立公平、有竞争力、有激励性而企业又支付得起的薪酬体系呢？
　　B、重点收获
　　如何评估企业薪酬支付总额的合理性；
　　薪酬结构建立的过程；
　　如何设计内部公平的薪酬结构；
　　如何进行岗位价值评估
　　如何进行职等划分
　　如何设计有竞争力的薪酬结构；
　　如何进行外部薪酬调查
　　如何根据调查结果调整薪酬结构
　　薪酬结构的表现形式；
　　如何设计薪点表
　　薪点表的应用
　　如何设计“H”型的薪酬结构；
　　如何设计有激励性的薪酬结构；
　　薪酬如何与绩效挂钩
　　如何让员工与企业同喜同悲
　　如何设计年薪制
　　如何**长期激励留住人才
　　薪酬改革的特殊问题处理；
　　薪酬转型套型注意事项
　　薪酬转型如何平稳过渡
　　岗位胜任力不足员工的薪酬处理
　　Q&A（问题与解答）。
　　C、咨询案例分享
　　该咨询客户原来的薪酬结构为什么不好？
　　该咨询客户原来的技术人员为什么总是留不住？
　　该咨询客户是如何设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？
　　D、现场实操（做过不会忘）
　　设计一家企业的薪点表
　　E、工具（拿回就能用）
　　岗位价值评估模型
　　薪点表参考资料
　　薪酬管理制度
　　第五单元
　　量化绩效考核体系设计 A、企业的困惑
　　对我们来说，痛苦的莫过于是年底如何发奖金了，奖金发了不少，可是大家都不满意，我们也知道是少了公平、公正、公开的绩效考核。但如何建立以数据说话的绩效考核体系呢？
　　B、重点收获
　　老板怎样从无意识经营到有意识经营；
　　怎样让员工从无意识工作到有意识工作；
　　如何建立企业的量化考核体系
　　如何建立企业级的KPI（关键绩效指标）
　　如何制定部门的KPI
　　如何制定岗位的KPI
　　如何对难以量化的岗位实施考核
　　如何定义各个KPI
　　如何做到千斤重担大家挑、人人头上有指标
　　如何实施绩效考核；
　　如何设计考核表
　　如何设计评分标准
　　如何分解企业的年度经营目标
　　如何制定合理的目标值
　　如何与员工签订绩效合同
　　如何统计绩效数据
　　如何计算绩效分数
　　如何进行绩效排名（正态分布）
　　如何建立目视化的业绩龙虎榜；
　　企业实施绩效考核常见问题的对策；
　　如何让管理者配合
　　如何让员工认同
　　如何避免虎头蛇尾
　　如何让员工只公关客户而不是公关老板
　　如何维持考核的公平性
　　如何设计以绩效论英雄的激励方案；
　　绩效如何与薪酬挂钩
　　如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效
　　如何设计销售体系的超额提成方案
　　怎样让企业的成功成为必然
　　绩效考核与绩效管理的区别
　　绩效管理的步骤
　　如何在企业推行绩效管理体系
　　Q&A（问题与解答）。
　　C、咨询案例分享（听完就能模仿）
　　该咨询客户是怎样让员工从要他做到他要做的？
　　该咨询客户是怎样**绩效考核指标调整而实现利润增长50％的？
　　该咨询客户是怎样**绩效考核指标调整而实现战略转型的？
　　该咨询客户是怎样**业绩招标而实现年度业绩增长50％的？
　　D、现场实操（做过不会忘）
　　设计一家企业的企业级KPI
　　E、工具（拿回就能用）
　　绩效管理制度
　　绩效考核表标准模板
　　企业KPI库参考指标
　　KPI分解矩阵
　　第六单元
　　人才规划 A、企业的困惑
　　我们总有一些好机会，也有不少好想法，资金也不是问题，但是在要执行时，总是发现没人可用，误了战机。这是为什么呢？
　　B、重点收获
　　人才取得的两种方式；
　　外部招聘
　　内部培养
　　外部招聘与内部培养的利弊分析；
　　如何制定企业的人才战略；
　　怎么做人力资源规划；
　　Q&A（问题与解答）。
　　C、咨询案例分享（听完就能模仿）
　　该咨询客户为什么原来制定的4年时间多开6家工厂的战略无法实现？
　　该咨询客户是如何制定人力资源规划而实现每年增加100家连锁店这一战略目标的？
　　D、工具（拿回就能用）
　　人力资源规划表标准模板
　　人力资源规划流程
　　第七单元
　　人才招聘与面试技巧 A、企业的困惑
　　好的人才用不起，差的人才不想用，可恨的是面试的时候说得天花乱坠，一来上班就什么都不是；好不容易来了个能力不错的空降兵，结果水土不服不久就走了。唉，13亿人民谁是我的好员工呀？
　　B、重点收获
　　如何建立高效的招聘体系；
　　如何进行科学面试；如何进行行为面试
　　如何进行新人同化；
　　招聘的几个特殊问题对应策略
　　空降兵要招吗
　　如何管理空降兵
　　如何用低成本招到好人才
　　如何招聘特殊人才
　　Q&A（问题与解答）。
　　C、咨询案例分享（听完就能模仿）
　　该咨询客户为什么招聘50个业务员，半年后走掉了90％？
　　该咨询客户的人才招聘经验。
　　D、工具（拿回就能用）
　　素质测评工具
　　面试题库
　　同化制度
　　第八单元
　　人才培训体系 A、企业的困惑
　　作为老板的我，努力地学习，不断进步，但有一天我停下脚步往后一看，发现我的员工已在我身后10公里处了；企业高速发展，但员工的能力跟不上，都说企业的竞争就是人才的竞争，人才的竞争就是人才培训的竞争，我该怎么办呢？
　　B、重点收获
　　为什么培训的投入会有6倍的回报；
　　如何确保培训的投入回报率；
　　如何建立高效的培训体系；
　　培训体系的全貌
　　如何让学员愿意学
　　如何促进学员把所学应用到工作中
　　如何低成本地建立学习型组织
　　读书会
　　学习会
　　传帮带

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