以KPI为导向的绩效管理
以KPI为导向的绩效管理详细内容
以KPI为导向的绩效管理
**单元 绩效管理的重要性与必要性
案例：员工的工作为何没动力？
什么是绩效和绩效管理？
绩效管理中的戴明环与步骤
现代企业绩效考核的实质
传统的考核与绩效考核的差别
现代绩效管理的八大作用
绩效管理与实现企业发展战略的关系
第二单元 关键考核指标的提取
指标与目标的联系与区别
绩效考核与绩效管理的关系
财务指标与行为指标的关系
KPI、BSC、MBO的优缺点比较
企业级KPI确定的两种方法
七领域KPI提取法
平衡计分卡提取法
企业级到部门级KPI的分解
岗位级KPI的提取方法
依据岗位说明书提取
依据工作流程提取
依据岗位之间关系提取
确定岗位KPI的四个维度
难量化岗位的KPI设置
模拟练习：设计标准的绩效考核表
指标个数与权重的设定规则
指标数量的设置
指标权重的设置
加分与扣分项设置
不同层级人员的差别
主基二元法的应用
第三单元 目标分解与绩效责任书
目标分解的三种风格
目标分解须考虑的八大因素
量化指标的SMART原则
员工绩效目标责任书
签订绩效目标责任书的意义
建立目视化的绩效看板
应对特殊情况下的目标下调
指标的定义与说明
考核指标的5种计分方法
KPI词典的建立
不同部门常用的KPI分类表
案例：某企业的KPI词典
第四单元 绩效辅导与绩效沟通
数据的整理与记录
员工绩效改进计划
案例：某企业的员工绩效改进表
不同阶段的绩效沟通重点
计划阶段的沟通
辅导阶段的沟通
考核阶段的沟通
绩效沟通需要达到的六大目标
绩效沟通时坚持的三个原则
计划阶段的6个沟通要点
绩效沟通的三大内容
工作现状
工作纠偏
工作支持
如何和不同下属进行绩效沟通？
优秀的下属
绩效差的下级
资深年长的下属
过分自信的下属
沉默内向的下属
易动怒的下属
三明治绩效面谈法
角色扮演：如何进行绩效面谈？
绩效反馈面谈表
第五单元 绩效管理成果的巩固
绩效考核数据的收集方法
绩效考核数据的审核
不同层级人员的考核周期设置
不同层级人员在绩效管理的职责与误区
绩效管理的推进速度与方式
全面推广式
渐进推广式
小范围试点式
绩效管理常见的四大问题
考核缺乏刚性和坚持
考核指标不科学规范
考核数据难收集和量化
考核结果运用单一
绩效考核系数的设定
企业绩效系数
个人绩效系数
同业排名与强制排名的误区
绩效考核分数的正态分布
绩效管理制度的成功要素
绩效管理成功的“一二三法则”
课程总结、答疑
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《企业内训师专业技能训练》【课程背景】加强企业培训，关键在于增加企业的“造血”功能，培养内部讲师，挖掘内部潜力，发挥内部讲师的管理和技术优势，因为企业的内力永远大于外力。众多知名企业的实践证明，内部讲师在带动员工学习积极性、有效开展知识管理、降低培训开支等方面发挥着不可替代的作用。本课程旨在通过专业方法，为企业训练一批内部讲师，打造一支高素质的内部讲师队伍。
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《企业关键人才的选育用留》 09.26
《企业关键人才的选育用留》【课程背景】比尔·盖茨曾说：“假如微软的20个顶尖人才离职，那么微软将成为一个无足轻重的企业”。由此可见，关键员工是企业的宝贵财富，是企业具备较强竞争力的标志。同时，关键员工又是易碎品、珍稀品，极易成为竞争对手瞄准的对象，管理中稍有不慎，极易造成关键员工流失，同时给自己增加一个强大的竞争对手。本课程从关键人才的识别入手，帮助企业管理
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《企业绩效管理诊断与绩效辅导》【课程背景】众多企业在推动绩效管理，但敢说绩效自己企业绩效管理做到比较成功的又有几家领导层认为，高素质的部属就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效以上情况的发生，与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由
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