《职业经理的十项管理技能训练》
《职业经理的十项管理技能训练》详细内容
《职业经理的十项管理技能训练》
课程Ⅰ:职业经理的自我管理
模块一:角色认知
委托——代理理论
定位一:作为下属的经理人
——角色定位:职务代理人
——基本职业准则(信托责任)
——常见的角色错位分析
◎ 错位一:民意代表
专题:“民意”与“上意”发生冲突时,你怎么办?
◎ 错位二:领主
三种“领主”现象分析
◎ 错位三:向上错位
向上错位的两种表现
专题讨论:上司错了怎么办?
◎ 错位四:自然人
专题讨论:经理人身上可能有哪些“自然人”的错位现象?
定位二:作为上司的经理人
——案例分析一:女秘书PK跨国公司老总
——角色定位:委托人
——管理者和领导者
◎ 管理者与员工(业务人员或技术人员)的区别
◎ 管理者与领导者区别
——常见的角色错位分析
◎ 错位一:官
专题分析:“官”的错位有那些表现?
◎ 错位二:向下错位
案例分析:总机问题
向下错位的危害
专题讨论:如何从业务(技术)人员转变成经理人?
◎ 错位三:“老好人”经理
“老好人”经理的种种表现
如何避免“老好人”现象
◎ 错位四:个性化管理
定位三:作为同事的经理
——角色定位:内部客户和绩效伙伴
——内部供应链分析
——常见的角色错位分析
模块二:时间管理
经理人的时间管理的特点
经理人时间管理的七个领域
如何处理轻重缓急
——四象限原理及应用
如何处理“身不由已”现象?
专题分析:“身不由已”是如何造成的?
◎ 方法一:处理来自下属的干扰
◎ 方法二:会见管理
会见管理的四个要点
要点一:约定时间
要点二:约定时限
要点三:事先界定目标(议题)
要点四:约定“窗口”时间
会议管理
模块三:有效沟通
为什么沟而不通
沟通的三个环节
◎ 环节一:表达
——如何表达?
——表达什么?
——向谁表达?
◎ 环节二:倾听
——为什么说“沟通是倾听的艺术”
——改善倾听的要点
◎ 环节三:反馈
——反馈常见问题
问题一:不反馈
问题二:将表达或发表意见当成反馈
问题三:消极反馈
——反馈的改进
正面反馈
中性反馈
负面反馈
组织沟通与人际沟通
——专题分析:为什么“沟通还不如不沟通”?
◎ 什么是人际沟通
专题分析:“小道消息”从何而来?
◎ 什么是组织沟通
——组织沟通的两个特点
——组织沟通的原则
◎ 如何处理人际沟通与组织沟通的关系
案例分析:购买低值易耗品
◎ 组织沟通通道分析与改进研究
如何与上司沟通
——与上司沟通的障碍
——改进要点
——专题讨论:上司“越级指挥”怎么办?
如何与同事沟通
——处理同意
——处理不关心
——处理拒绝
——处理反对意见
专题分析:当别人反对你的时候……
如何与下属沟通
——与下属沟通的障碍
——改进要点
——沟通的游戏规则分析
专题分析:下属们为什么爱在下面嘀嘀咕咕?
课程Ⅱ:职业经理的绩效管理
模块四:目标管理
目标管理的六个特征
目标的制定
——SMART原则
——目标练习
目标制定中常见的问题分析
问题一:混淆目标与目的
问题二:混淆目标与指标
问题三:混淆目标与计划
问题四:混淆目标与规范
问题五:目标的数量太多
问题六:定性目标的可衡量问题
问题七:变来变去问题
问题八:设定目标的周期问题
问题九:没有设定目标的工作怎么办?
制定目标的七个步骤
——案例分析:某公司目标制定过程
目标的分解
——来自下属的阻力
阻力一:讨价还价
阻力二:攀比
阻力三:习惯于接受命令
阻力四:无所谓(完成多少算多少)
阴力五:上下目标冲突
——消除下属阻力的方法
方法一:目标对话
方法二:SWOT分析
方法三:共同参与法
模块五:绩效管理
绩效管理常见的问题
解决的思路
思路一:回到原点——为什么要做
思路二:落实责任人——谁来做
思路三:描绘路线图——怎么做
为什么要绩效管理
——绩效是什么?
——绩效管理的目的
——几种“两张皮”现象
现象一:组织目标与绩效管理“两张皮”
现象二:考核表与工作要求“两张皮”
现象三:考核与工作表现“两张皮”
现象四:人事决策与绩效“两张皮”
谁来做绩效管理——责任分析
——绩效管理的角色分析
◎ 下属的角色
◎ 上属的角色
◎ 职能部门的角色
◎ 其他当事人的角色
——经理人的角色和责任
◎ 角色一:标准设定者
◎ 角色二:解释者
◎ 角色三:教练和顾问
◎ 角色四:绩效伙伴
◎ 角色五:评估者
——误区分析:考核是人力资源部门的事
如何做——绩效循环
——绩效循环
步骤Ⅰ:绩效计划
步骤Ⅱ:绩效执行
步骤Ⅲ:绩效考核(评估)
步骤Ⅳ:结果应用
——步骤Ⅰ:绩效计划
◎ 绩效计划的三原则
◎ 绩效目标的制定(对接目标管理)
◎ KPI的应用(对接公司的KPI)
◎ 对结果、过程、作为、素质、态度、能力的考虑(对接公司文化和价值观)
◎ 专题讨论:绩效标准的量化问题
——步骤Ⅱ:绩效执行
——步骤Ⅲ:绩效考核(评估)
◎ 绩效评定(打分)
问题一:如何消队主观误差
问题二:公司要求强制性分布,但是下属都表现优秀怎么办?
问题三:下属不服评定怎么办?
◎ 如何撰写述职报告
错误述职一:优缺点法
错误述职二:流水帐法
述职报告四步法
◎ 绩效面谈
专题分析:如何避免绩效面谈留于形式?
——步骤Ⅳ:结果应用
模块六:激励
专题讨论:列举一个激励别人的方法
中基层经理人激励的特点
激励的四原则
——刚性原则
——及时原则
——精确原则
——公平原则
制度性激励
——威胁激励
——职业发展激励
◎ 给予机会和挑战
◎ 培训
◎ 职业生涯规划
◎ 晋升
——货币性酬赏(金钱激励)
◎ 专题分析:在货币性酬赏中,中层以下经理能够采用那些方法?
◎ 专题讨论:如何做到“一碗水端平”?
非制度性激励
——非制度性激励的三个特点
◎ 练习:我们可以有多少非制度性激励方式?
——专题分析一:如何创造一个良好的工作环境
◎ 错区一:你好我好大家都好
◎ 错区二:硬件良好
——专题分析二:学会PMP
◎ PMP3.0
◎ 如何欣赏和肯定他人
——专题分析三:绩效不彰时如何激励
课程Ⅲ:职业经理的团队管理
模块七:领导
什么是领导
——对“领导”的传统理解
权力的分析
——权力的强制性
——权力的潜在性
——权力与职位相关联
影响力的分析
对比权力与影响力
专题讨论:好领导、糟领导各有什么特征?
权力的戒律
建立影响力
——案例分析:企业家们是如何建立影响力的?
——中层以下经理人建立影响力的特点
——领导素质模型的启示
模块八:教练
领导就是教练
——教练的几个基本理念
——企业学习学历学习的区别
——下属的四种状态分析
——专题分析:带“新兵”好办,“老兵”怎么办?
ABC分析法
——前因与后果分析
——ABC分析
案例分析:工作中推诿的现象是如何出现的?
——ABC分析法带来的启示
案例分析:提升执行力计划为什么失败了?
塑造下属的行为——**前因的途径
塑造下属的行为——**后果的途径
——强化理论
——糟下属是如何带出来的
◎ 错误一:做的好却受到惩罚
现象一:“比慢现象”
现象二:“比少现象”
现象三:“比傻现象”
现象四:“比差现象”
现象五:“劣币驱良币现象”
◎ 错误二:做的糟没有任何麻烦
◎ 错误三:无功受禄
现象一:“大锅饭”现象
现象二:“会哭的孩子有奶吃”现象
现象三:“职责缺失”现象
◎ 错误四:下属做的好上司却视而不见
——改善的四个途径
◎ 途径一:后果塑造行为
案例分析:如何能让下属按时报计划?
◎ 途径二:**正强化塑造期望的行为
避免:频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误
专题分析:“评先进”起作用吗?
◎ 途径三:改善惩戒
专题讨论:惩戒下属有什么“高招”?
“火炉原理”
专题分析一:惩戒如何有效?
专题分析二;可以“惩款”吗?
专题分析三:为什么有的领导“骂娘”反而效果好?
◎ 途径四:消除负效应
模块九:授权
中层以下经理授权的特点
专题讨论:“我都没权,如何授权”?
授权的四原则
——权责对等
——适度授权
——循序渐进
——建立约定
授权不是什么
——授权不是参与
——授权不是弃权
——授权不是代理职务
——授权不是推卸责任
——授权不是分工
授权的四种类型
——必须授权的
——应该授权的
专题分析一:如何应对来自下属的“反授权”?
专题分析二:如何应对布置工作,特别是布置一些临时、额外的工作时,下属找借口现象?
◎ 职责对话
——可以授权的
——不应授权的
模块十:团队建设
好团队的特征
如何理解团队精神
——团队精神与狭隘集体主义的区别
专题讨论:团队与个人,那个大?
团队发展阶段
——团队发展的四个阶段
——不同的阶段,不同的领导方式
团队决策
——团队决策的三种方式
专题分析:为什么有时“民主决策”不如“一言堂”?
如何处理团队冲突
——处理团队冲突的五种方式
专题分析:为什么有时寻求双赢并不好?
团队建设的四种途径
——途径一:目标导向途径
——途径二:价值导向途径
专题讨论:价值观的作用
——途径三:人际关系途径
专题分析:为什么说人际关系太近并不好?
专题讨论:如何保持“职业距离”?
——途径四:角色导向途径
◎ 团队角色分析
◎ 测试:你的团队角色是什么?
◎ 团队角色的启示
◎ 团队角色与组织角色的区别
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