从技术走向管理高级实务培训

| 课时：14小时（2天） |
|从技术走向管理高级实务培训 |


课程收益
□
帮助新任管理者快速进行理念、技能和知识方面的改变，解决管理者的工作困惑
，为管理者尽快进入角色，担当责任，领导团队提供清晰的指引
□ 提升管理者尤其是跑步上岗的管理者在管理方面的意识及能力
□
学习研发管理者在管事方面的方法，如目标管理、组织与流程建设、资源管理、
任务管理、发现与解决问题、周边协调等
□
学习研发管理者在管人方面的方法，如团队建设、有效沟通、激励、绩效管理、
下属培训与管理、任职资格等
□ 了解作为研发管理者的重要职业素养
□
分享提高业绩、提升团队战斗力、改善组织氛围、提升团队健康度等方法及案例


课程背景
作为研发管理者尤其是跑步上岗的管理者，通常面临着比较大的挑战：

➢ 为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
➢ 为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
➢ 上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合
➢ 不知道如何领导团队，也不知道如何确保团队少出错，疲惫不堪达不到绩效目标
➢ 管理并不是非白既黑，如何进行灰度管理？
➢ 。。。。。。



作为研发管理者尤其是跑步上岗的管理者，在部门管理、团队运作、人员管理等方面
缺乏意识、方法及技能，可能会出现以下一些问题，经常问题所困扰而苦恼不堪：

➢ 为什么我的下属总是不能胜任他的工作？
➢ 无法发挥技术骨干的主观能动性
➢ 无法解决团队的冲突
➢ 团队之间的协调：心里不服，也不沟通；或只从本位考虑问题，不配合
➢ 不能坚持原则，维护团队利益，从严要求下属，只能说好，不会批评
➢ 忽视绩效管理，将该项工作视为一种负担
➢ 不注意考评中的沟通
➢ 考评中存在轮流倾向、人际关系化倾向、宽容化/严格化倾向等问题
➢ 不注重人才培养
➢ 认真帮助下属，可他们不买帐
➢ 希望下属多提意见，可他们什么都不说
➢ 不知道怎么指导下属
➢ 。。。。。。



领导者的责任就是：布阵、点兵、。。。。。。，“布阵、点兵”就是要求各级主管成
为人力资源管理的第一责任人，各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀
绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长。。
。。。。




本课程既分享管理者如何做好“布阵、点兵”的工作，又包括如何“打仗”的方法、
案例及演练；同时希望通过故事、案例等方式使得跑步上岗的管理者认识到：业务工
作和团队管理是靠人去完成的，忽视人的管理，把个人的成就感置于组织托付之上，
沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属的成长去努力，不能有效的达成组织目标，是不
合格的管理者。那么，整个组织又如何实现人力资源增值呢？从本课程中你会找到答
案的。

课程特色
知识全面、重点突破、注重实务、讲练结合
□
系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼研发人员
管理的理念。
□
互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和
转化。
□
针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程
，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。 内容、案例针对性强。

参加对象

本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者，包括但不限于：研发主管
、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对
于其他部门的新任管理者也同样适用。

课程大纲
1. 序篇
本单元学习目标：理解管理者的困惑，充分认识到技术人员和管理者之间的不同，了
解管理者的工作内容，及从技术走向管理需要做好哪些转变。

1. 管理者的苦恼与压力
2. 管理者面临的挑战
3. 一个成功的项目经理的感言
4. 技术人员的特征素描----曾经的您
5. 技术人员的心理诉求
6. 中基层管理人员的基本素质---如今的您
7. 不同岗位人员的行为动机---角色的不同
8. 技术人员与管理人员的思维模式区别
9. “Y”型的职业发展通道
10. 管理者从事的主要活动---新的工作内容
11. 管理者的七条基本行为
12. 重塑工作价值观
13. 从技术到管理的导向与原则
14. 案例分享



2. 目标管理
本单元学习目标：掌握目标对团队的价值及如何设定团队的目标，目标的分解、落实
和达成，通过案例学习如何制定合理的目标并管理目标的实现。

1. 目标的作用
2. 组织目标：愿景、使命、业务战略
3. 目标设定4步法
1. 确定工作产出
2. 建立评估指标
3. 设定绩效程度
4. 确定完成期限
5. 目标的检查
4. 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
1. 制定符合SMART原则的目标
2. 检验目标是否与上层目标相一致
3. 找出达成目标的方法或方案
4. 选择达成目标的方法或方案
5. 采用PDCA循环行动
5. 目标的分解与落实
6. 如何管理个人目标和团队目标
7. 演练：项目任务书及案例研讨



3. 任务管理与资源管理
本单元学习目标：了解管理工作中最重要的两项活动—计划及监控、资源管理，掌握
计划制定的方法、技巧，及进度控制的关注点和必要手段，同时全面了解人力资源的
获取、使用、培养等内容。

1. 制定与管理项目进度的目的
2. 制定项目计划
1. 工作分解结构（WBS），分解原则
2. 编制进度计划—甘特图、网络图
3. 编制分级计划
3. 进度执行与控制
4. 任务监控常见问题
5. 任务监控的内容和关注点
6. 任务监控的多种手段
7. 资源池建设
8. 招人就是你的事，可能还要挖人
9. 资源部门的主要工作



4. 团队建设及管理
本单元学习目标：深入理解团队，团队的特征，学习如何提高团队效率和处理团队冲
突，团队管理与授权的关系，从而掌握如何建设一个健康的有战斗力的团队。

1. 概论
1. 低效团队的表现
2. 团队失败的主要原因
3. 什么是团队
4. 团队的基本要素
5. 团队的发展阶段特征
6. 团队不同阶段的管理要点
2. 团队效率
1. 打造高效团队的技巧
2. 会议组织技巧
3. 团队冲突管理
1. 如何看待冲突
2. 冲突的根源
3. 冲突处理的五种策略
4. 冲突处理的原则
4. 讨论：如何处理不同阶段的冲突
5. 管理与授权
1. 什么是授权
2. 为什么要授权
3. 不愿授权的心智模型
4. 授权的思想障碍
5. 有效授权的流程和注意事项
5. 员工激励、培养及管理
本单元学习目标：了解员工的个人动机，学会如何在不同阶段激励员工，掌握员工激
励的方式、方法和技巧，并掌握如何通过绩效考核来有效的激活团队，通过各种激励
方式引导和培养员工。

1. 企业在激励员工方面的十大错误
2. 动机概述
1. 动机来源于个体未满足的需要
2. 早期的动机理论
3. 如何激励项目成员
4. 员工需要什么
5. 在价值创造过程中激励员工
6. 绩效管理及激励过程
7. 如何在计划阶段激励员工
8. 一对一面谈的辅导要点
9. 如何在辅导阶段激励员工
10. 绩效评估和考核
1. 什么是绩效考核
2. 绩效评估的方法
3. 基于团队的考核等级比例分配
4. 绩效考核的主要误区
11. 正式的绩效反馈流程
1. 准备阶段：拟定面谈议程、确定预期结果、诊断绩效问题
2. 面谈阶段之一：营造氛围
3. 面谈阶段之二：驾驭沟通过程
12. 如何对专业技术人员进行激励和培养



6. 沟通管理
本单元学习目标：了解沟通是事业成功的基石，掌握沟通的主要内容，有效、双赢沟
通的方法和技巧，学会如何与团队成员，与上级，与跨部门人员进行卓有成效的沟通
。

1. 案例：浓雾中的灯塔
2. GROW模型
3. 沟通的四元素
1. 位差--空杯心态
2. 有容--全情倾听
3. 渠道--氛围/情绪/时机
4. 活水--价值表达
4. 沟通前的准备工作
5. 进行有效沟通的技巧
6. 如何与上级沟通
7. 如何进行跨部门的沟通
8. 案例：有效沟通与深入沟通



7. 组织与流程建设
本单元学习目标：了解组织的不同形式和特点，熟悉流程的基本概念，并通过演练深
入理解研发矩阵架构如何运作。

1. 组织与流程建设常见问题
2. 组织常见形式及特点
3. 模板分析--职能分解与岗位职责
4. 流程概述
1. 什么是流程
2. 流程的层次和框架
3. 流程图举例
5. 案例讨论：矩阵管理模式下部门经理和项目经理如何分工合作？



8. 管理者的职业素养
本单元学习目标：了解优秀管理者的特点，深入理解从一个初级管理者成长为一个优
秀的管理者所需要具备的理念、知识、素质和核心能力。

1. 冰山模型
2. 管理者个人能力修炼的必由之路
3. 干部四力
4. 领导力如何发展-3E理论

2天

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