班组长咨询式培训方案

鲁鹏老师咨询式培训实施方案
一：咨询式培训主题确定：
甲方与乙方可商订选择最能帮助企业，并能产生有形效果（提升班组管理水平和
技能、提高利润，降低成本和规范车间等）的主题。
建议的培训和辅导咨询主题如下：
1）、班组长第一期培训和辅导：《班组基础管理与素质训练》2天
2）、班组长第二期培训和辅导：《班组现场管理技能训练》2天
3）、班组长第三期培训和辅导：《班组考核训练》2天
4）、班组长第四期培训和辅导：《6S与目视化管理》2天
5）、班组长第五期培训和辅导：《班组班组长如何抓好质量管理》2天
6）、班组长现场咨询辅导：每期培训结束后辅导2天；辅导现场主要针对车间和仓储的
现场规范化管理
（也可另选其它企业感兴趣的主题）
二：方案实施进程内容：
|实施进程 |项目内容 |课时 |备注 |
|培训第一期 |班组基础管理与素质训|2天（12H ） |分组、互动、视频教学、情景 |
| |练 | |模拟并咨询式培训 |
|。。。。。。 |。。。。。。 |。。。。。 |。。。。。。 |
|现场咨询辅导 |车间与仓储现场规范管|10天（60H ） |每期培训结束，出试卷并留有 |
| |理辅导 | |现场改善计划和任务。 |


1）。讲师提前一天到企业调研并与企业一起制定行动方案：第一期讲师讲授课程，课程
结束后留驻2天现场辅导；第一期培训和辅导结束后老师制定训后行动方案草案，企业由
受训人员组成行动实施小组负责实施。第二期培训结束后现场辅导二天，其余同上。
2）。服务周期内老师指导行动方案的实施，检讨，修正，除到甲方企业与行动实施小组
讨论实施方案中出现的问题，做持续修正，检查效果等进行实地指导外，在项目需要的
情况下讲师可能过电话、Email等方式进行指导。
3）。持续推行行动方案：企业行动实施小组持续推行，发现问题自行解决，讲师也可电
话指导。
（在服务期内，另提供一项增值服务，老师帮企业带教行动实施小组成员，作为持续推
行实施和持续改善的执行者）。
三：服务周期与项目报价：
|服务周期 |20天，根据企业实际情况可浮动。 |
|项目报价 |培训费 |讲师实地服务5-10次，约20天( 万元/天). |
| |其它费用 |服务期间讲师所产生的交通食宿费由企业另行承担 |


四：项目预计收益：

◇ 明确班组长的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念
◇ 了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法
◇ 学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力
◇ 掌握沟通，表扬，反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力
◇
学习现场安全管理、现场问题分析与解决及现场改善的基本方法，使现场管理得到明显
提升
◇
清晰、准确的理解现场管理者的角色定位与应具备的观念，成为一个高价值的职业管理
者
◇
掌握现场工作教导与作业辅导的方法，以便提升下属的执行力和快速掌握专业技术的能
力
◇ 掌握现场问题发现的能力，以及针对问题进行现场改善的能力
◇ 掌握人际关系处理的原则，有效处理人员管理中的问题
五：项目适合对象：
制造型企业。
六：鲁鹏老师简介：

※★2012\13年第八\九届中国生产管理专业十佳培训师
※★2012\13年度中华讲师网生产管理专业十强讲师
※★清华大学生产运营总监班优秀讲师
※★浙江培训研究中心特聘讲师
※★台州职业技术学院特聘仓储物流讲师
※★中国式精益生产精益物流，及鲁氏管理理论发起人，1200场培训经历
七、课程大纲：

第一部分：基础意识、素质训练（2天）

一、角色认知能力——自我定位
◆中国制造业的发展趋势
◆新时期下主管面临的挑战和机遇
◆班组长应具备的基本功
◆班组长管理水平现状
◆角色认知的三个层面
◆班组长的多角色转换
◆了解所在的班组
◆班组长的工作内容
◆班组长在执行上常犯的错误
◆案例分析：班组长到底应该做什么？
二、班组长的地位和使命—与时俱进
◆班组长的使命感
◆班组长的价值观
◆班组长应有的工作态度
◆班组长的具体职责
◆班组长的技能要求
◆班组长的基本能力
◆班组长的职业化观念的树立；
◆案例分析
三、班组长的必备生产现场管理意识与技能
◆质量意识
◆成本意识
◆服务意识
◆改善意识
◆创新意识
◆团队意识
◆安全意识
◆环保意识
四、班组的高效率早会—善始善终
◆早会的目的和意义
◆早会的形式
◆早会的内容
◆早会的组织
◆早会的有效利用
◆早会制度建立与召开
◆晚会制度的建立与召开
◆让会议精神转化为工作行为
◆情景模拟：早会
五、班组长如何对员工进行培育及工作指导OJT——源头活水
◆班组长的责任—工作教导
◆教导发生原因
◆工作知识的教导
◆责任知识的教导
◆员工培育形式与方法
◆培育前的准备
◆工作教导误区
◆指导员工的技巧
◆多能工的训练
◆员工培养的常见问题和对策
◆教道时间表和工作分解表的制作
◆正确的员工培育四阶段法
◆冗长的工作教导
◆工作就是培训
◆我们如何吸收
◆指导的行动计划
　◆如何对部下进行业绩辅导
◆工作培育应有的理念
六、有效沟通与现场人际关系管理——保持高昂士气
◆认识沟通
◆有效沟通对班组管理的重要性
◆沟通是双向的
◆有效沟通三行为——听、问、说
◆如何有效表达、提问、倾听
◆积极聆听积极反馈
◆倾听技巧
◆造成沟通障碍的原因
◆身体语言：非文字语言之效果
◆提问秘笈
◆讲话经典的“三点式”
◆沟通的黄金定律与白金定律
◆现场人际关系处理
◆如何与上司相处—工作汇报、听取指示
◆与上司处好关系的原则
◆怎样接受与执行上司的指示
◆水平沟通
◆产生冲突的原因
◆解决冲突的方法
◆良好沟通的要点
◆如何与下级沟通
◆沟通策略的分析运用
◆沟通的PAC理论
◆案例：下属为什么不听你的话？
七、打造班组狼性执行力
◆自动自发的职业认识
◆对工作的要求
◆基本的工作认识和态度
◆制造型企业的执行力?
◆执行—没有任何借口
◆执行四个误区
◆三分战略七分执行
◆构建执行力的核心流程
◆影响企业执行力的原因
◆执行力——从规划到结果的推进器
◆一线主管，班组长执行不力的根源
◆执行不力的主、客观原因
◆如何提升自己的执行力？
◆如何贯切与检查下属的执行力？
◆如何培养和塑造自己成为执行型人才
◆如何营造“有执行力”的企业文化
◆打造一支自动自发的执行团队
八、善于员工士气激励——一切尽在掌握中
◆激励的基本原则
◆针对一线工人的激励特点
◆激励要做加法不做减法
◆激励的原理
◆有效激励的基本形式和运用
◆激励就在日常工作
◆有效激励互动练习
九、学习型班组团队建设—自我提升与成长
◆什么是好团队
◆有效团队的构成要素
◆精于指导，让不同年龄、层次的人员发挥工作潜能
◆解决与利用冲突，让员工拧成一股绳
◆造就出凝聚团队
◆衡量团队有效性三大标准
◆有效团队组建练习
◆何为学习型组织
◆创造学习班组的目的
◆班组的学习圈与修炼
◆班组文化建设的切入及延续
◆打造学习型班组的步骤
◆我的未来不是梦！
第二部分：现场管理技能训练（2天）
一、现场品质改善——零缺陷的方法和思路
◆观念：品质=90%的意识+10%的知识
◆强化基层的品质意识及危机意识
◆产品质量零缺陷管理及巧妙应用
◆控制产品质量的根本
◆产品品质变异的来源
◆防止品质变异的关键要素
◆生产过程中品质如何来控制
◆PPM品质管制的时代的观念与态度
◆班组日常质量管理
◆现场品质的管理要点
◆零不良的原則
◆出现品质异常时如何来处理
◆如何预防不合格的产生
◆品质异常处理，如何进行返工返修
◆品质管理的七个三认识
◆典型实用的QC工具的正确使用案例
◆品质管制的时代应有的观念与态度
◆质量改进的八个步骤（戴明循环）
◆8D工作法
◆品质成本管理
◆全面质量管理
　◆如何引导所属员工树立质量意识
　◆案例：如何推动现场质量管理
◆讨论: 谁负责质量问题？
二、如何有效的发掘与解决车间问题
◆发掘与解决问题是企业发展内在动力
◆面对问题的心态
◆实例分享：VCD欣赏
◆认识和识别问题的根本原因
◆面对复杂的工作--如何突破困境
◆问题分析与解决正确之程序
◆现场的问题分析与解决技巧
◆基本分析工具（柏拉图/鱼骨图/对策表）
◆8D方法训练
◆案例：丰田公司解决问题的思维模式
三、生产现场改善与效率提升
◆现场改善的基本规则
◆现场改善是成本降低的基础
◆工作改善的误区
◆改善给企业及个人带来的影响
◆改善的观念
◆改善成功的两个必要承诺
◆改善合理化四步骤
◆PDCA循环改善工具应用
◆车间现场七种典型浪费分析与改进
◆实例分享：VCD欣赏《有哪些浪费》
◆如何识别现场中的浪费
◆现场IE改善手法的学习和应用
◆班组精益生产的基本思想
◆改善的八字诀
◆改善无止境
◆工作效率提升
◆实例分享：现场改善的浪费
四、现场就是市场—5S环境育人、人造环境
◆5S现场管理之基石
◆5S推行的误区
◆5S推行技法
◆如何正确使用5S工具
◆成功推行5S的注意要领和有效技巧
◆现代5S活动的开展实战指导
◆使企业5S活动开展不再流于形式
◆实例分享：5S推行图片展示
◆5S的升华
◆实景拍照及摄像前后对比法
◆案例：5S在中国企业难点分析和对策
五、现场目视管理——打造一目了然的现场
◆全面可视化管理
◆可视化管理的范围
◆目视管理的内容与效果
◆目视管理的水准
◆12种目视管理工具的应用
◆推行目视管理的基本要求
◆彻底目视化管理的实施方法
◆图片：著名企业现场与目视管理图片
◆思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?
六、现场看板管理—提升管理和形象的利器
◆看板管理与现场
◆看板的定义与功能
◆看板在不同企业现场中的应用
◆看板制作和设计要点、技巧
◆稳健推进看板管理
◆自已动手做做看
七、班组的安全管理
◆如何做好车间班组的安全管理工作？
◆安全管理要素；
◆事故的预防与处理；
◆构筑安全管理体系。
◆案例：预防人员失效行为的后果
◆案例分析：典型事故案例分析
八、技术精湛---现场管理常用工具在班组中的应用
◆IE工作简化法
◆戴明PDCA的基础上的现场PDCA循环
◆5Y分析
◆多技能员工
◆作业标准化
◆推行设备的TPM
◆目视管理
◆看板管理
◆全员质量控制
◆案例分享
九、车间成本控制的方向
◆消减人工成本
◆精简组织重要原则
◆工作抽样
◆提高劳动效率
◆消除系统损耗
◆消减采购成本
◆消减库存成本
◆消减质量成本
◆消除企业的常见浪费
◆车间成本控制四大方向(物耗.劳动工时.能耗.浪费)
◆如何强化员工的成本意识？成本控制方法案例
◆如何挖掘成本浪费
◆ 案例：如何强化员工的成本意识？成本控制方法案例
第三部分：班组考核训练（2天）
一、工作计划
◆计划不确定因素的影响
◆计划执行无效与无效透析
◆如何将工作分层别类
◆哪些是无效的工作
◆制定生产计划的常用工具--5w2H
◆影响生产日程安排的因素
◆生产排程的高明做法
◆生产进度随时掌控
◆生产过程的关注点
◆依据“4M1E”做好产前准备
◆日程分析（生产周期分析）
◆在制品占用量分析示意图
二、现场管理标准化
◆合理的生产现场布局
◆现场管理的金科玉律
◆现场三现三直有效管理
◆现场工序管理要求
◆人、机、料、法、环（4MIE）标准化
◆生产定额完成率达标跟进管理
◆生产管理频率控制
◆生产周期管理
◆标准化管理：标准化作业，作业标准化
三、目标与绩效
◆如何配合公司目标---设定部门目标
◆目标之设定--SMART原则
◆目标设定的步骤
◆根据生产计划建立现场目标系统
◆如何达成既定的目标
◆生产现场目标管理与执行
◆绩效评估的难点
◆设定绩效标准
第四部分：6S与目视化管理（2天）
一、 6S的真意及发展
◆6S的简介和定义
◆6S活动强调:
◆ 地/物明朗化
◆ 人的规范化
◆ 成本最小化，效率最大化
◆6S是企业品性的标志
◆6S精益管理对象
◆6S的真意
◆6S精益管理的目标
◆ 现场管理六大目标
◆ 五大资源
案例：抛彩球
案例：厕所的品质要求
二、推行组织的有效运行
◆如何进行现状的诊断和评估
◆6S推行三步曲
◆明确推行组织与目标
◆明确责任链
◆有效的进行考核评鉴
案例：孙子兵法的运用
案例：各种成功示范表格
三、6S的推行要领
◆中日企业推行6S的区别分析
◆6S各项内容的推行要点
◆ 整理的定义
◆ 物品“要”与“不要”标准表
◆ 人与物结合的三种状态
◆ 整顿的定义
◆ 整顿：流程的合理化
◆ 整顿：可视化管理技巧
◆ 办公室整理整顿要领
◆ 地面区域管理
◆ 物料的管理
◆ 容器的管理
◆ 消防器材的管理
◆ 人员识别的管理
◆ 私人物品的管理
◆ 清扫的两个重点：责任化和标准化
◆ 清扫：点检中发现异常
◆ 清洁的三个重点：制度化、标准化和持续化
◆ 清洁：彻底排除污染源
-------作业台、椅子
-------货 架
-------通 道
-------设 备
-------生活区
◆ 清洁:稽查与奖惩实施
◆ 安全:危险预知与预防
案例：工厂定置化管理实施
案例：JIT对生产布局的要求
案例：某财务办公室的管理模式
案例：洗手间清扫检查表
案例：某企业6S活动奖惩机制
案例：精益现场6S改善项目表
训练：看看有可能出现那些危险点？
四、 6S活动的误区
◆常见的误区
误区一
误区二
误区三
误区四
误区五
误区六
误区七
案例：管理与赚钱
案例：人员的素质问题
五、 6S管理氛围的建立
◆管理是修己安人的一个历程
◆三位一体的素养提升
◆个人态度和团队态度的形成
◆全员参与是实现6S管理目标的关键
◆6S活动成功和失败的注意要点
◆6S管理无止境，要不断追求精细、 精确和精益
案例：员工素养从日常生活习惯培育起
案例：主任罚保安遭报复---- “扶正压邪”
六、目视化管理
◆目视管理和看板管理
目视管理活动的效果及其项目：
◆ 提高工作环境的改善
◆ 提高安全管理的措施
◆ 提高品质管理的水准
◆ 提高TPM的水准
◆ 落实现物管理
◆ 用看板组织生产的过程
◆目视管理的水准
初级
中级
高级
◆看板的展示
案例：不可倒置的PDCA
案例：不同的地铁设计方案
七、案例分析
◆库房的改善案例
◆制造业6S改善成果案例
◆ 6S与目视化管理思考点
第五部分：现场班组长如何抓好质量管理（2天）
第一讲：质量的定义和内涵
一、产品质量的定义
1、如何理解外部客户要求
案例分析
2、如何理解内部客户要求
案例分析
3、外部客户要求如何转化为内部客户要求
生产现场到底是满足外部客户还是满足内部客户要求
案例分析
二、过程质量的定义
1、对生产现场来说，过程质量指的是什么
2、企业产品质量产生、形成、实现的全过程是如何进行的？
2、“我只要结果，我不管你过程”这句话在生产现场行得通吗？为什么？
3、生产现场员工工作质量、工序质量和过程质量的关系如何
案例分析
三、工作质量、工序质量、过程质量、产品质量、公司经营质量之间到底是什么关系？

四、现场主管的质量责任是什么？
五、如何理解质量、数量、效益、成本、效率之间的关系
案例分析
六、为什么说产品是设计制造出来的，而不是检验出来的？你是如何理解的？这与我们
实际工、作有什么关系吗？
七、什么是质量意识？你的质量意识如何？你如何提高员工的质量意识？（如生产合格
品是每个员工起码的职业道德；品质= 人品）
八、学完这一章你对质量有了什么重新的认识？
第二讲、将质量标准吃透
一、什么是质量标准
二、质量标准一般有哪些？你非常清楚吗？质量标准是如何产生的？产生形成的过程是
怎样的？
三、工序质量分析案例讲解
四、分组练习：对现场来说公司的质量标准有哪些？
五、如何学习和理解好质量标准？学习和理解质量标准一般有哪些好的思路、方法？
六、讨论如何对质量标准的理解进行有效的考核？
第三讲、如何对员工做好质量标准的培训和考核？
一、员工必须了解和熟悉哪些质量标准？
讨论
二、对员工进行质量标准培训的一般思路、方法和要点有哪些？
讨论
三、如何对员工进行质量标准的考核？考核的一般思路、方法和要点有哪些？
讨论
四、如何对员工进行质量意识提升培训？培训一般思路、方法和要点有哪些？
讨论
第四讲、现场主管如何有效地组织质量标准的实施？
一、质量标准在现场有效实施的一般思路、方法及要点是什么？
讨论
二、分组练习：一个质量标准在现场的实施
三、对质量标准的更改实施的一般思路、方法及要点是什么？

第五讲、现场质量问题分析与解决
一、对现场质量质量问题的深刻认识
什么是现场质量质量问题（举例说明）
2、现场质量质量问题的性质、表现特征、影响程度
3、现场质量质量问题产生的来源
4、现场质量质量问题对企业的意义、作用
5、员工对待质量问题应持有的态度
案例分析讲解、讨论
二、如何及时发现现场质量质量问题
1、如何做一个真正的“有心人”
发现、观察生产现场的一般思路
3、发现、观察生产现场的一般方法、技巧
(1)三现方法
(2)五官观察法
(3)定点摄影法
(4)目视管理法
(5)标准对照法
(6)发现质量问题的技巧
(7)对现场质量质量问题的准确、具体的描述
案例分析讲解、讨论
三、如何有效分析质量问题
1、分析现场质量质量问题的一般思路、步骤
2、分析现场质量质量问题的一般方法、工具
(1)5个WHY
(2)因果图
(3)5W2H法
案例分析讲解、讨论
3、如何区分是第一次、偶尔发生还是重复发生的质量问题
4、如何透过现场看本质找到质量问题背后的真正根本原因
5、什么是根本原因
6、如何找到根本原因
案例分析讲解、讨论
四、如何有效彻底解决质量问题
1、何谓有效彻底解决质量问题
(1)什么是纠正
(2)什么是纠正措施
(3)什么是预防措施
案例分析讲解、讨论
(4)彻底解决质量问题的一般思路
(5)系统性思考是解决所有质量问题的基础
(6)应用“解决质量问题7步骤”的好处
(7)什么情况下使用
案例解析各步骤的推进方法
第六讲、现场主管及现场员工与品质部主管、检验员；技术部主管、工程师；设备工装
主管、工程师、维护人员的关系是什么？如何处理好关系？
讨论
一、现场主管如何抓好员工的“三自一控”的工作？
1、 什么是三自一控
2、 三自一控做好的一般思路、方法及要点有哪些？
二、做好“首检”的一般思路、方法及要点有哪些？
讨论
三、落实班组员工质量责任制的一般思路、方法及要点有哪些？
讨论
四、现场主管如何充分利用各种质量报表？现场主管如何组织好定期的质量分析会？
五、现场主管如何做好质量奖惩？
六、现场主管如何做好现场6S等基础性工作要提高质量？

鲁鹏老师的其它课程