班组长能力胜任模型及培训方案

班组长能力胜任模型及培训方案
策划兼主讲:鲁鹏
一、班组长胜任力模型

|胜任力类别|胜任力要素 |要素具体分类 |详细说明 |
|门槛类 |知识 |专业知识 |岗位操作知识、设备保养和|
|胜任力 | | |维修知识、6S知识、安全知|
| | | |识、合理化知识、品管知识|
| | | |、TPM知识等 |
| | |管理知识 |以管理知识提升管理素质 |
| | |心理知识 |以心理知识把脉班组管理 |
| | |培训知识 |以培训知识实现班组高效学|
| | | |习 |
| | |企业知识 |以企业知识实现上传下达 |
| |技能 |实操技能 |岗位操作技能 |
| | | |品质及设备故障排查和处理|
| | | |技能 |
| | | |设备保养和维修技能 |
|区分类 |角色定位和自 |团队领袖 |以人格魅力引领班组成员 |
|胜任力 |我认知 | | |
| | |制度规范者 |以严谨的制度规范班组行为|
| | |“非亲”家长 |以非血缘关系的亲情维系班|
| | | |组和谐 |
| | |第一教练 |以授业者角色带出卓越班组|
| |价值观和动机 |人生观 |责任、荣誉、使命的精英人|
| | | |生观 |
| | |事业观 |自我实现事业观 |
| | |精神观 |操之在我精神观（自我管理|
| | | |并树立标杆作用） |
| | |管理观 |以人为本管理观 |
| | |行为观 |团队效率行为观 |
| |品质 |敬业乐业 |此项无详细说明 |
| | |主动积极 |此项无详细说明 |
| | |善于思考 |此项无详细说明 |
| | |乐于助人 |此项无详细说明 |
| | |团队至上 |此项无详细说明 |


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二、针对以上班组长胜任力模型，为了打造全能型班组长特设计以下培训方案

班组长胜任力培训
主讲: 鲁鹏
【课程说明】
班组长在企业中的作用不言自明，如何真正提升其素质与管理技能是我们每个企业高
度观注的事情。
在自己十多年的企业管理工作中，对真正发挥班组长的作用有如下心得：
“班组长是技术能手，不但要将其处理技术问题的能力发挥到极致，更要让其掌握如
何控制过程、如何固化经验等项管理技术，要不然班组长就不是所谓基层管理者，充其
量就是个超级救火员”。
“班组长都是聪明人，要不然不会在员工中脱颖而出，学习新东西本应不困难；同时
班组长都很实际，都是从第一线实打实地干出来的，你不能清清楚楚、明明白白地告诉
他学习这些所谓的新东西会给他带来什么实实在在的好处，班组长的主动性从何而来？
没有主动性，学习的效果从何而来？从这个意义上说，交待清楚‘为什么做’远比‘怎样做
’更重要”！
“班组长们是企业中最直接面对员工的管理者，企业HR相关工作做得如何，班组长们
最重要。如果他们对公司HR相关的制度都不理解、不掌握，员工如何能管好。当然班组
长们没有必要掌握太多太高的HR知识，但对他们经常遇到的关于班组内部‘人的问题’如
何处理，要细致地交待，要不然HR工作就会失去企业中最前沿也是最有力的一个桥头堡
”。
“
‘工欲善其事，必先利其器’。班组长们不会应用一些必需的管理工具，还叫什么基层管
理者，更谈不上其工作的高效率、高品质。当然，不能让大家只掌握管理工具的形，要
掌握其实质，要不然就谈不上活学活用了”。
“对于班组长们，只掌握班组内部的管理流程是远远不够的，关注局部的利益而不顾
公司整体的事情不在少数吧。要让班组长们了解公司整体的业务流程、了解班组在这个
业务流程中的作用、与班组有业务联系的部门的作用，他们才会清楚公司的利润是从哪
里来的，才能改变考虑问题的思路，扯皮的事情才会减少。公司都没钱赚了，班组工作
还有什么意义”。
… …
课程力求全面性、系统性、通俗性、实用性兼顾，讲授追求引导、体验与互动，是企
业提升班组长素质与管理技能的最权威课程。
【课程时间】8天48小时

第一部份: 精益化现场管理
第一模块 5S与目视化管理 （6H）
第一章 5S的真意及发展
1、5S的简介和定义
5S活动强调:
◆ 地/物明朗化
◆ 人的规范化
◆ 成本最小化，效率最大化
2、5S是企业品性的标志
3、5S精益管理对象
4、5S的真意
5、5S精益管理的目标
◆ 现场管理六大目标
◆ 五大资源
案例：抛彩球
案例：厕所的品质要求
第二章 推行组织的有效运行
1、如何进行现状的诊断和评估
2、5S推行三步曲
3、明确推行组织与目标
4、明确责任链
5、有效的进行考核评鉴
案例：孙子兵法的运用
案例：各种成功示范表格
第三章 5S的推行要领
1、中日企业推行5S的区别分析
2、5S各项内容的推行要点
◆ 整理的定义
◆ 物品“要”与“不要”标准表
◆ 人与物结合的三种状态
◆ 整顿的定义
◆ 整顿：流程的合理化
◆ 整顿：可视化管理技巧
◆ 办公室整理整顿要领
◆ 地面区域管理
◆ 物料的管理
◆ 容器的管理
◆ 消防器材的管理
◆ 人员识别的管理
◆ 私人物品的管理
◆ 清扫的两个重点：责任化和标准化
◆ 清扫：点检中发现异常
◆ 清洁的三个重点：制度化、标准化和持续化
◆ 清洁：彻底排除污染源
-------作业台、椅子
-------货 架
-------通 道
-------设 备
-------生活区
◆ 清洁:稽查与奖惩实施
◆ 安全:危险预知与预防
案例：工厂定置化管理实施
案例：JIT对生产布局的要求
案例：某财务办公室的管理模式
案例：洗手间清扫检查表
案例：某企业5S活动奖惩机制
案例：精益现场5S改善项目表
训练：看看有可能出现那些危险点？
第四章 5S活动的误区
1、常见的误区
误区一
误区二
误区三
误区四
误区五
误区六
误区七
案例：管理与赚钱
案例：人员的素质问题
第五章 5S管理氛围的建立
1、管理是修己安人的一个历程
2、三位一体的素养提升
3、个人态度和团队态度的形成
4、全员参与是实现5S管理目标的关键
5、 5S活动成功和失败的注意要点
6、 5S管理无止境，要不断追求精细、 精确和精益
案例：员工素养从日常生活习惯培育起
案例：主任罚保安遭报复---- “扶正压邪”
第六章 目视化管理
1、目视管理和看板管理
目视管理活动的效果及其项目：
◆ 提高工作环境的改善
◆ 提高安全管理的措施
◆ 提高品质管理的水准
◆ 提高TPM的水准
◆ 落实现物管理
◆ 用看板组织生产的过程
2、目视管理的水准
初级
中级
高级
3、看板的展示
案例：不可倒置的PDCA
案例：不同的地铁设计方案
第七章 案例分析
1、库房的改善案例
2、制造业5S改善成果案例
3、 5S与目视化管理思考点
第二模块 精益生产与精益现场（12小时）
第一章 精益生产概述
1、制造型企业中常见的问题
2、业生存最需解决的问题
3、精益生产理念的产生
4、何谓精益生产方式
5、三种生产方式比较
6、精益思想与传统不同
7、精益生产的内容
8、精益生产追求的目标
9、丰田/精益生产方式
10、精益生产制造方式的特点和方法
11、精益生产实施案例
第二章 精益价值流
1、识别价值流是精益的需要
2、识别流程中的浪费现象
3、精益思想对浪费的思考
4、价值流的概念
5、对价值流的理解和价值流的作用
第三章 生产现场七大浪费
一、浪费的概念
二、七大浪费
1.制造过多的浪费
2.等待的浪费
3.搬运的浪费
4.加工的浪费
5.库存的浪费
6.动作的浪费
7.制作不良的浪费
三、七大浪费的改善方法
第四章 精益生产的生产计划与控制
1、传统生产方式与精益生产制造方式的比较；
( 从产品实现的过程分析计划 ( 生产计划/物料控制先进组织架构
2、精益生产制造方式中的生产计划及其作用；
( 做生产计划的前提条件 ( 生产能力的分析
( 生产计划的分解 ( 编排计划的技巧
( 生产计划的变更 ( 制定计划的要点
3、如何应对订单的随时增减变更
第六部分 现场精益物料管理
1、物料管理法； 2、领料与入库都要数清楚；
3、先来先用不能乱； 4、材料去向要清楚；
5、辅料管理要清楚； 6、不良品退回要确认；
7、物料的分类及BOM 编制方式；
( 物料的分类 ( 制造业的通用公式
( 企业库存管理的通病 ( 物料清单（BOM）
( 物料编号方法
8、物料盘点法
9、采购管理控制
( 采购成本理念 ( 采购成本构成
( 成本节约在什么地方？ ( 不同产品的采购方法与问题解决
第三模块 现场问题分析与现场改善实战训练 （6H）
1、精益生产的有效工具---标准工时
( 时间研究目的与方法 ( 秒表，记录表，流程分解原则
( 标准工时的实际测定及制定 ( 评比与宽放设定原则与影响因素
( 标准时间的计算、维护及工时的衡量技术
( 如何运用标准工时平衡生产线
2、精益生产的有效思想---一个流
( 为何要从“鱼丸式”转向“一个流” (单元生产的四种基本类型与特征
( 单元生产的合理运用 (多技能工的培养
( U型布局与自动化
3、精益生产的深化工具---IE
( IE技术的核心内容和追求目标 ( 生产流程分析步骤
( 工艺流程实战分析案例 ( 作业流程分析案例
( 减少工序数量，缩短总作业时间 ( 停滞与等待的分析与改善
4、精益生产的持续开展---现场改善手法
( 异常问题与解决问题的思考点 ( 问题的分析方法及解决问题方法
( 挖掘问题的类型和问题的再认识 ( 5W1H的运用方法
( PDCA循环内在精髓及操作要领 ( 快速换型（SMED）

第二部份: 职业化素养---班组长的职责和角色（3H）
一、班组长的工作职责与能力要求
1、班组长的基本职能和职责
2、班组长日常管理要项
3、班组长定位
4、管理层的区别
5、基层管理人员常见的问题
----“不能型”与“不愿型”
----“干与不干”
----应提倡“三讲三不讲”原则
----“找方法”与“找借口”
----管理人员“三忌”
6、班组长的基本能力
----班组长的基本能力之一：提供信息
----班组长的基本能力之二：接收信息
----班组长的基本能力之三：领导部门
----班组长的基本能力之四：辅导员工
7、形形色色的班组长
8、问题班组长与优秀班组长的区别
二、班组长的角色认知
1.班组长的地位和使命
■ 班组长是企业中基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；
■ 班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人；
■ 班组长的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。
1.班组长的地位和使命(续)
-----班组长承上启下的角色
2.班组长的职责和任务
计划 协调 控制 组织 领导
3.班组长的素质要求
◇指挥家的手
◇专家的脑
◇慈悲家的心
班组长必备的条件
4.班组长角色的转型
■由技术型人才到管理型人才
■管理层技能分析
5.卓越车间现场的组成结构
第一级 忙碌就是工作
第二级 明白未能给产品增加价值的都是浪费
第三级 班组经常聚会讨论改善课题
第四级 全员主动的参与到改善活动中

第三部份: 领导式管理(20H)
第一模块 一线领导力：情景、方法与技巧（1H）
1.班组长的工作计划
2.班前要准备的事情
依据“4M1E”做好产前准备
3.班中要控制的事情
班中控制的原则和方法
有备无患的过程决定结果
生产进度需要随时掌控
4.班后要掌握的事情
5.生产日清管理工作标准
本章课程总结与学以致用
第二模块 培训与作业指导技术（1H）
1.员工能力与资格分析
2.班组长对教导应有的理念
3.有缺点的教导示范
4.OJT工作教导的意义
5.现场OJT的职责
6.OJT四阶段指导法
7.OJT培训效果评估
本章课程总结与学以致用
第三模块 员工激励（1H）
1.任用好部属的艺术与诀窍
①.身教重于言教
②.找对人,放对位置,做对事
2.部属工作表现不好的原因
3.激励部属的技巧和方法
4.与部属高效沟通的诀窍
第四模块 基于信任的沟通（5H）
一、班组长现场沟通管理（2小时40分钟）
1、沟通的意义及重要性
※ 与员工沟通的四种基本形态
※ 与员工沟通的意义、目的和类别
※ 与员工沟通有哪些障碍
※ 怎样说服不同类型的员工
※ 与员工成熟沟通的十大法则
2、班组长沟通技巧
※ “管理“之定义
※ 班组长的多重角色
※ 沟通过程管理
◆何时需要沟通？
◆沟通的步骤
◆沟通时将工作分成阶段
◆如何听取反馈
◆练习与实践
3、工作现场如何与员工打交道
※ 要点：与员工交流十项黄金法则
◆与问题员工沟通的实战情景练习
※ 班组工作现场沟通实战讲解与演练
※ 如何让员工自觉自发的维护保养设备？
◆要点：让员工与设备“听话”活起来
※ 如何让员工做到材料使用无浪费？
※ 如何使员工彻底理解、贯彻、执行公司、部门、车间和班组等各项制度？
◆要点：头脑风暴法在制度执行管理中的运用
※ 基层干部如何带领员工打造一流的现场管理？
◆要点：“员工五项考核法”
◆视频观赏
二、班组长对下沟通（40分钟）
---带好下属 激励下属
1.任用好部属的艺术与诀窍
①.身教重于言教
②.找对人,放对位置,做对事
2.部属工作表现不好的原因
3.激励部属的技巧和方法
4.与部属高效沟通的诀窍
三、班组长对上沟通（40分钟）
---做好下属 辅助上司
1.与上司处理好关系的原则
2.向上司汇报工作的正确方式
3.向上司汇报工作注意的方法
4.有效执行上司指令的技巧
5.与上司沟通的诀窍和艺术
方法：本节主要通过案例和故事，课程中我会一个故事连着一个故事，一个案例连着一
个案例，理论和案例时间分配比例是3：7
我承诺每个故事和案例都和现场有关，都会让班组长有收获和体会
目的：1、如何与员工打交道，特别是90后员工；
2、如何留住新员工，有那些步骤和诀窍
3、现场管理如何对下沟通
4、现场管理如何对上沟通
5、现场如何与同级部门和班组打交道
6、如何激励和奖励奖励员工
7、如何批评员工
8、如何与不同性格的员工打交道
9、如何与很拽的很有个性的员工打交道
。。。。。。。。。。。。
第五模块 专业技能和现场管理实操训练（12H）
一、如何做好生产计划管理
1.销售计划与生产计划的协调
2.生产能力分析
3.生产计划分解
4.生产计划下达
5.如何做好生产计划管理考核
二、如何做好材料采购与仓储工作
1.材料计划与存量管理
2.材料采购作业
3.库存管理
4.呆、滞料管理
5.如何做好材料采购与仓储管理考核工作
三、如何做好产品制造管理
1.现场管理
2.生产进度管理
3.生产日志管理
4.半成品管理
5.外加工管理
6.生产分析管理
7.成本控制
8.如何做好产品制造管理考核
四、如何做好成品管理
1.成品入库管理
2.成本实物核算与存量管理
3.库存管理
4.出库管理
5.滞销品的管理
6.成品盘点清查
7.如何做好成品管理考核
五、如何做好质量管理
1.质量管理组织建立
2.质量管理日常工作
3.制定并实施《质量管理手册》
4.如何做好质量管理考核
六、如何做好设备及工具管理
1.设备管理
2.工具管理
3.盘点与清查
4.如何做好设备及工具管理考核
七、如何做好生产安全管理
1.安全事故的原因分析
2.安全管理措施的落实
3.做好安全日常管理工作
4.安全量化管理工作
5.如何做好生产安全管理考核
八、如何做好技术开发管理
1.产品工艺设计
2.产品工艺改良
3.样品制造控制与新产品技术跟踪
4.如何做好技术开发管理考核
九、如何做好生产人力资源管理
1.生产组织结构的建立
2.部门职能划分
3.车间工艺划分
4.班组建设
5.生产特殊人员的管理
6.女员工的管理
7.如何做好生产人员的绩效考核。

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