流程管理和流程再造_2天_大纲_王东南

课程名称：流程管理和流程再造（2天）

课程简介

◆在企业的发展过程中，许多都有一个共同的困惑始终挥之不去，就是“为什么事情总是
做不好”，“这个事情本该这么做”，或者说/听到：“这个事情你不该自己做主，你本该汇
报的”等；这种情况可能就是流程管理的问题；在解决这个时候，ISO质量管理体系提供
一个管理工具叫做过程，也就是我们这里讲的流程和流程管理；
◆流程管理可以解决的企业问题是多方面的，大多都是涉及多部门的运作和运营管理，比
如QC工程图、企业的物控流程图、生产计划流程图、研发过程控制流程图、销售订单评
审（合同评审）流程图、客户投诉处理流程图；在规定这些流程图的时候也同时规定相
关部门的责任和职权范围，既可以有业务作业步骤上的，也可以有企业数据流向上的，
也可以有权责规定上的；可以说流程对企业提高管理的作用是巨大的；
◆但是，流程规范的时候，要想实现业务的同步规范，并且兼顾企业未来2-
3年的发展需求，就需要在流程规范的时候进行完整讨论，并将涉及的部门、人员、数据
、监管和管理的要求明确出来，这就决定流程设计绝不是简单的画一张流程图的问题，
要借助相关方风险评估的理念，借助系统图、关联图、箭头图和层别法等分析工具进行
分析和识别；本课程将完整地介绍流程设计过程中的工具使用问题；
◆流程设计和分析后，是需要画出流程图的；企业不但需要设计流程，还要依据设计好的
流程进行流程管理；本课程设置一个专门的章节介绍流程管理和维护；课程结束后，设
置专门的案例章节做大型问题的讨论和分析，用于消化课程内容；本课程使用的流程软
件为当前比较流行的Microsoft office Visio；学员最好自带电脑，方便操作。

课程关键字

流程 流程设计 流程管理 流程图

适合对象

◆涉及流程和流程管理工作的相关企业和人员；
◆即将需要流程和流程管理的相关企业和人员。

课程收益

◆通过本课程，学员可以掌握概念流程设计，明确如何设计流程；
◆掌握流程再造的理念，学会如何维护和优化流程；
◆掌握流程设计的相关使用工具，学会正确分析流程和总结流程；
◆掌握流程管理的要领，可以解决企业系统、权责、监督/监察、范围、作业步骤等问题
；并结合案例得到训练；
◆通过本课程，学员掌握的软件Microsoft office Visio。

课程大纲
1. 课前沟通
1. 课前沟通
1. 讲师简介
2. 学员介绍：行业+岗位+职责+日常工作
3. 学习的“目的+期望”
4. 工作中的“困惑+困难+疑问”在哪里？
2. 课程需求分析
1. 理解流程的概念流程设计，明确如何设计流程；
2. 掌握流程再造的理念，学会如何维护和优化流程；
3. 掌握流程设计的相关使用工具，学会正确分析流程和总结流程；
4.
掌握流程管理的要领，可以解决企业流程运作中的系统、权责、监督/监察、范围、作
业步骤等问题；
5. 进行实际案例分析，学会发现和分析企业运作中的问题，并尝试解决。
3. 课程分析
1. 课程目标：课程雷达图
[pic]
2. 课程日程安排
|技能 |机械可靠性 |机械可靠性 |概率和概率 |设计内 |常用物理|典型零件和系统 |
| |理念 |参数 |分布 |容 |量 |分配 |
|内容分布（%|15 |20 |10 |20 |15 |20 |
|） | | | | | | |

3. 学员承诺

2. 流程
1. 流程
1. 定义
2. 流程管理的发展历程
3. 流程的分类
a) 业务流程图
b) 过程流程图
c) 工艺流程图
d) 系统流程图
e) 数据流程图
f) 程序流程图
g) 程序网络图
案例分析：小王正在面试找工作，最近收到一个某晶公司的面试电话和招聘平台发过来
的面试信息；按照要求，小王来到某晶公司面试。在公司门口，遇到保安，小王说：我
是来面试的，就给保安看手机里的面试信息，看后小王就等着保安的安排；这时保安告
诉小王：“你打个电话过去确认一下。”小王听到后略表惊讶后就打电话过去确认，小王
看一下面试信息上的电话和之前通话的是一个号码，就打过去，对方提示：“……这里是总
机，请直播分机号，查号请拨0……”小王就拨0，接通后小王简述一下自己的来意，对方这
样回答：“这里是前台，你这个事情应该让保安打电话给招聘的确认啊！”说完就把电话
挂了。有点惊讶，小王把前台的话复述给保安，保安听到后“我们这里要确认才能进去。
”旁边走过来一个年级在40岁左右的中年男子：“这里是保安，我们这是正规公司，不是
说进就能进的，要有人确认了才能带你进去。”小王说：“来你这里面试，确认的事情不
应该是你们吗？我都搞不清楚你们哪里是哪里？”那个人回答道：“这里是正规公司，保
安只负责你们不能随便进出，确认的事当然是你自己确认了……保安不负责这个……”。各位
同学：请分析上面的案例，有没有问题？如果有问题，哪些环节有问题，请逐一说明。
如果是你在公司门口碰到这个问题，你会怎么处理？有办法在流程上讨论这个问题吗？
这个案例给我们的反面启示有哪些？文化氛围是什么样的？
4. 流程的价值
a) 坚固的墙
b) 孤立地活动
c) 上司的评价
d) 局部的利益

3. 流程设计
1. 流程的八个要素
1. 输入
2. 活动
3. 活动的相互作用
4. 业务规则
5. 资源
6. 输出
7. 客户
8. 价值
2. 流程关键点
3. 流程符号
4. 案例分析
小王有10年工作经验，到某晶公司面试，面试兼职培训讲师的岗位，过程如下：小王
被保安带进会客厅，一开门一位黑衣女士直接说到“你先填写一个表格吧！”“好的。”保
安转身走了；小王做了下来，旁边坐着另一位年轻的男士正在填写表格；黑衣女士把表
格给到小王，然后转身离开会客厅；大概5分钟后，黑衣女士进来对着旁边的男士问道：
“你都填完了吗？”“填完了。”黑衣女士收起表格，说：“你过来……”带走旁边的男士，大
概又过2-
3分钟，黑衣女士进来，问“填完了吗？”“填完了。”然后说：“我们开始面试吧……”黑衣女
士大致地了解下小王的工作经历和培训经历，然后说：“你课堂氛围怎么样？……我们这以
前也找过讲师过来培训，如果学员愿意听，下次还会来，如果他们不愿意听下次你叫他
来，他都不来……”……一阵交流后，黑衣女士说：“我带你去里面！”黑衣女士带着小王到公
司另外一栋楼的会议室，坐下后说：“你等会……”然后就转身出去了，大概过了5分钟，黑
衣女士拿1瓶矿泉水进来，说：“对不起，培训主管刚刚出差了，刚出去……市内出差……”小
王略带惊讶地看着黑衣女士，黑衣女士说“你的情况我都了解，回头会把资料给到他（她
）的，你先回去……”“好吧！”小王离开某晶公司，面试全过程大致20分钟左右。请问：有
几个活动跟这段面试流程相关，请逐一描述；这几个活动之间有什么关系？如何评述面
试活动的输入和输出？“面试”这个活动的资源有哪些？如果公司的面试流程需要重新评
估，你认为“面试官”的业务准则有几条？文化氛围是什么样的？

4. 流程再造
1. 流程分析、诊断和评价
1. 基于效率的考虑
2. 基于组织的考虑
3. 基于流程的考虑
4. 基于监管的考虑
5. 基于管理的考虑
2. 流程的优化、改进和再造
1. 如何快速启动流程？
2. 要想提高效率应该怎么做？
3. 要想实现流程增值应该怎么做？
4. 如何减少工作量？
5. 如何监督流程结果得到有效的执行？
6. 流程再造“八步法”
3. 流程的编写和策划
1. 流程图的功能
2. 流程图的设计步骤
3. 流程图设计的注意事项
4. 流程图的绘制步骤
5. 设定管理控制点
6. 流程图编制工具：Microsoft office visio的使用
4. 案例分析
公司在推行无纸化办公管理，因此在全面导入OA流程，体系办解决趁此时机解决公司
部门流程运作问题，推行部门流程申请强制上线。以公司的请假为例，请假流程过长，
所有请假几乎都要总经理批假，否则谁也不敢请假，因此每次请假的时候，都需要填写
好纸质单据后，逐一签字最后还要找到总经理签字才可以。但总经理是个无限纠结症，
每次请假都需要打回几次，并要重新填写单据和请人审批；有时候请假了，人事行政部
或者本主管都不知道，只有总经理知道。请根据此情况作一个OA请假的流程图。注意审
批和知会。

5. 与流程图相关的工具
1. 相关方风险评估
1. 相关各方
2. 风险和清单
3. 措施
4. 案例分析
2. 检查表
1. 定义
2. 特征
3. 检查表的分类
4. 应用检查表的步骤
5. 案例分析
3. 层别法
1. 定义
2. 用途
3. 层别方法
4. 案例分析
4. 箭头图
1. 定义
2. 适用范围
3. 最佳时机
4. 特点
5. 类型
6. 制作箭头图的步骤
7. 日程时间计算方法
8. 注意事项
9. 案例分析
5. 系统图
1. 定义
2. 适用范围
3. 最佳时机
4. 特点
5. 类型
6. 制作系统图的步骤
7. 注意事项
8. 案例分析
6. 关联图
1. 定义
2. 适用范围
3. 最佳时机
4. 特点
5. 类型
6. 制作关联图的步骤
7. 判别方法
8. 注意事项
9. 案例分析
7. 软件Microsoft office visio

6. 流程与管理
1. 权责和权限
1. 权责
2. 范围
3. 权限
4. 权责的设置规则
2. 流程与管理
1. 管理
2. 管理的目标
3. 流程的价值
4. 由“制度导向”向“流程导向”转变
5. 流程与培训
6. 流程与表格
7. 流程做不到
3. 流程与运营
1. 流程与发展目标
2. 流程与监督管理
3. 流程与组织架构
4. 流程与风险管理
5. 流程与运营
6. 流程与OA
4. 企业典型流程
1. 销售流程管理
2. 生产流程管理
3. 企业流程管理
4. 研发流程管理
5. 采购流程管理培训
6. 企业业务流程管理培训
5. 流程型组织建设
1. 流程型组织概念
2. 流程型组织特征及组织架构
3. 流程型组织的建设步骤和方法
4. 什么组织适合建设流程型组织
5. 世界上第一家打造流程型组织的经典案例
6. 流程管理体系规划与实施
1. 流程管理体系的内涵
2. 流程管理体系规划
3. 流程管理体系实施方法论
4. 流程审计和持续改进

7. 大型案例分析
案例1：公司的成立8年左右，规模不大，大概在100人左右，现状如下面的资料所示（系
统和运营情况），公司ISO体系已经经过2次换版的工作，常出现的问题有这么几个：经
过会出现一些不大不小的质量问题或者交付问题，每次都需要老板亲自出马去解决，对
此，老板很无奈也觉得很辛苦；新产品开发的时候，经常会有一些ODM的产品需要设计和
开发，项目进度总是拖后腿，每次都是到项目最后的时候才发现缺东少西，还有的时候
执行标准跟客户对不上，交样机的时候也是困难重重，虽然最后样机都交付了，但是往
往错过客户订单的最佳时机；业务员对订单交付问题也是抱怨连连，事先PMC承诺的订单
交期总是一推再推，各部门都说自己没有问题，但各部门都有其他部门的抱怨；仓库和
各部门之间也是冲突不断，总有大大小小的吵架；品质验货也是，要么IQC漏检了，要么
OQC延迟导致发货推迟，客户也总投诉一些低级错误，比如漏装说明、电源线这些东西；
员工满意度调查的时候，分数始终不高，有人抱怨厕所卫生了，寝室卫生了，打卡了，
请不到假了，有人说是敢怒不敢言，人事行政部觉得自己很冤枉，明明已经很努力了；
老板也抱怨人没有以前好管了，以前人少但是都很认真做事，现在工资涨了反而工作不
如从前。请整理一下这家公司出了多少问题?有多少环节出了问题，请用系统图和关联图
表示？总结一下全部的问题点。请对全部的问题点做一个深入分析，并做归纳和总结，
说明哪里出了问题？针对上面的问题，请逐条给出解决对策，涉及流程的问题请把流程
图画出来。

案例2：接上面的案例。公司现在想针对物控系统升级，导入新的ERP系统，但是老板一
直在游移不定，价格不是问题，但不知道哪个系统才更适合公司的现状，也不知道导入
新的系统能不能提高公司的管理；各部门主管也是公说公有理婆说婆有理，更多的都是
道听途说来的哪家好，无法统一意见和观点。面对这种情况，老板又在抱怨中层管理团
队无能。人事主管作为导入前期的负责人，也很无语，不知道如何是好？请针对以上现
象做一个初步的分析，用系统图或关联图，说明问题是怎么回事？如果了解不清楚的地
方就发问问卷调查表，并说明调查的结果。运用箭头图法做一个解决这个问题的方案，
并说明在这个问题解决的过程中要解决几个问题？这些问题中有几个可用流程管理的办
法解决？请设计出这几个流程图，并说明流程管理解决问题时，管理控制点设置在哪里
？

案例3：接上面的案例。
1. 请总结一下流程导致企业运作不畅的方面有几点？
2. 都是怎么影响的？
3. 我们的对策为什么可以用？
4. 类似的事情，在我们现在的企业里有吗？回去怎么改善？

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