企业战略管理以及转型突破

企业战略管理-转型

柴少青博士

1. 战略管理的过程
△ 定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效的战略行动。
这个过程称为“战略管理”。
△ 释义：目标01——————目标02
战略管理就是从目标01---------走到目标02的整个过程。
例：项羽、刘邦、毛泽东
小结：目标、方向是战略管理的第一要素。
△ 理解：战略管理 ==== 战略 + 战术
战略是做对的事，战术是把事做对。
————毛泽东
战略管理就是战略与战术的绝配，有机结合，和谐发展。
在战略上我们要重视敌人，在战术上我们要轻视敌人。
————毛泽东
绝配案例： *美国篮球梦之队。
*楚汉战争的刘邦管理团队。
*刘邓大军的刘伯承与邓小平。
*海尔的张瑞敏与杨绵绵。
小结：战略是做对的事，战术是把事做对。战略管理就是通过做对的事和把事做
对来使得我们从目标01——走到目标02。这里面第一要点是目标、方向；第二要点
是战略与战术的绝配、组合。只有他们有机地结合、和谐地发展，企业才能从目
标01走到目标02。
2. 战略管理要解决的六大课题
△WHAT，做什么？ 做什么才能从目标01到目标02
案例1、刘邦在打败秦王朝进入咸阳后，应做什么才能达到当皇帝的目标
2、惠达要成为老大应做些什么？
3、乐华要成为老大应做些什么？
4、新中原要成为老大应做些什么？
5、东鹏要成为老大应做些什么？
6、金意陶成为仿古大品牌应做什么？


△WHY，为什么？ 为做什么找到充分的理由、依据。
案例：华恩莎品牌为什么需要重塑？
△ WHERE 在什么地方做
问题：乐华需要走出广东吗？（劳动力成本、产业价值链成本、运输成本等）
东鹏、金意陶需要走出广东吗？
惠达、四维计划要来广东，为什么？
△ WHEN 何时做
案例：
△ WHO 找谁来做
案例：二战盟军司令的选择。
△HOW 如何做
案例：DELL的差异化战略是如何实现的。
第一层次：竞争战略执行①直销 ②个性化量身订制
第二层次：功能战略执行①成本 ②速度 ③客户数据资料
第三层次：作业战术执行①BRP流程再造 ②SCM供应管理 ③ERP企业资源管理
小结：如果这六个课题能得到很好的解决，那么我们便能顺利地从目标01走到目标
02，如果我们回答不好这六个问题，我们的管理过程就会出现很多的干拢和困惑，
以致修改或放弃我们的目标。
3. 战略管理架构疏理。
△ 战略分析（8大分析层面）
*战略架构分析
*战略各造（各利益团体）分析
*过去的战略与经验分析
*大环境、大趋势分析
*产业结构分析
*竞争定位分析
*企业内部自我分析
*企业领导人分析


△ 战略选择
*方向选择（12大选择）
*竞争优势基础选择（5大选择）
*发展方式选择（6种选择）
△ 战略形成（6种过程方式10项目）
*远景
*任务、目标、方向、方式
小结：从战略分析到战略选择，战略形成是一个从知识到智慧的形成过程，也是一个
人从聪明到精明到高明的修炼过程。智慧比知识更重要，高明比聪明更智慧，但是在
一个没有知识基础的智慧里，那很可能选择太少，在没有智慧的知识里面，我们很可
能被知识所困，被知识所奴鱼。
战略管理的过程就是知识与智慧和谐发展的过程。
△ 集团战略，事业战略，功能战略
△ 战略评估，战略执行，战略控制
△ 战略基础配置：人才，资源，组织架构、管理制度，企业文化。
小结：先有战略，后有架构，制度，文化，企业的架构，制度，文化是用来配套帮助
我们执行战略的，因此，这些都将随着战略而改变。
4. 战略的定义：
企业的战略是一个计划，
△ 这个计划能整合企业的目标、政策、并且能使企业上下一致地付诸行动。
五层次理解方法。
△ 是一种想法、概念、灵感
案例：*邓小平提出社会主义不是贫穷，贫穷不代表社会主义，及“白猫黑猫抓住老鼠
的就是好猫”。
*毛泽东提出：“星星之火，可以燎原”。
*张瑞敏提出“吃休克鱼”。
*杨志远从搜寻起造就YAHOO。
*比尔·盖茨想让傻瓜也能使用电脑，产生Windows视窗。
△ 是一种看法
△ 是对局势的一种评估后采取的相关定位。
△ 是一种模式。
△ 是一套计划




△ 案例：企业梦幻组合团队三层次分析：




















| |
| |
|人 概念 |
| 际 （宏观思维） |
|技 关 |
| |
|技（能力） 系 |


高层




中层


基层


*回收香港战略从“一国两制”开始。
*辽沈战役从“关门打狗”开始。
小结：所以，我们不能认为计划就是战略，要正确全面地理解战略，我们应从五个局
面去理解，特别是最初始的想法，概念、灵感。做为领导人，我们每两年、三年要整
理一下我们的发展思路，对或者不对，需不需要调整，以便在公司内变成一种普通的
看法，然后再结合局势，形成一种新的战略模式，然后才形成战略计划。这才是一个
完善的战略过程。

5. 战略管理的一些基本理念


（一）战略管理的三个最基本的理念

△战略代表重点之选择
*两者皆有利，取其重；两者皆不利，取其轻。
案例：
*比尔-盖茨的取舍
*柳传志的取舍

△战略界定了企业在环境内的生存空间
案例：
*美国南方航空公司
小结：
战略管理并不是要置别人于死地，战略管理也不是要使我们每一样的都比别人强，
而是我们应将它“界”定在一定的空间里面，在这个空间里面，我们活得比别人舒服，在
这个空间里面，我们能得到发展，在这个空间里面，我们比别更有竞争优势。

△战略应该是建立在相对的竞争优势上，其目的也在于建立长期之竞争优势。


案例：
*DELL电脑如何将相对优势发展成长期竞争优势。

小结：
战略管理就是择善而固之。我们如果界定了我们的战略重点，我们就要在这个空间精耕
细作，深化经营，我们不仅要现在有竞争优势，我们还要建立长期的竞争优势。因此，
认为一个好的战略要符合四个条件：一致性，调和性，优势性，可行性。
（二）企业战略优劣的评价标准
1、一致性：目标、方向、文化、价值观、行业、专长
2、调和性：投资、资源、价值链的布局、风险与回报。也即投资的调和性、作业的调和
性、管理的调和性、营销的调和性等。
3、优势性：强点与弱点、核心专长
4、可行性：技术、财务回报
思考题：
1. 什么是战略？有人说战略就是一个计划，这种说法对吗？试加论述。
2. 什么是战略管理？战略管理包涵了哪六大过程？必须解决那些课题？
3. 战略管理的三个基本点是什么？一个好的战略应符合哪些条件？


第二讲 企业成长理论



1. 格瑞那企业组织发展模型
1. 低成长产业之企业
2. 中成长产业之企业
3. 高成长产业之企业

2. 企业成长五阶段模型
1. 第一阶段：因创意而成长
2. 第二阶段：因指导而成长
3. 第三阶段：因授权而成长
4. 第四阶段：因协调而成长
5. 第五阶段：因合作而成长
6. 第六阶段：因管理提升而成长
7. 第七阶段：因企业家境界提升而成长




3. 组织成长五阶段的管理方式差异
1. 各阶段的管理重点
2. 各阶段的组织结构
3. 各阶段战略领导的管理风格
4. 各阶段的控制制度
5. 各阶段管理者的主要报酬


企业成长五阶段的管理方式选择如下表格所示：
|项目 |阶段一 |阶段二 |阶段三 |阶段四 |阶段五 |
|管理重点 |生产与销售 |作业效率 |市场扩展 |组织的巩固 |解决问题与 |
| | | | | |创新 |
|组织结构 |非正式 |集权与功能 |分权与地区 |直线-幕僚与|团队与矩阵 |
| | |单位 |单位 |产品单位 |结构 |
|领导管理风 |个人主义与 |指导 |授权 |监督考核 |合作参与 |
|格 |创业导向 | | | | |
|控制制度 |市场结果 |标准和成本 |报告和利润 |计划和投资 |共同设定目 |
| | |中心 |中心 |中心 |标 |
|管理者主要 |股权拥有 |薪资和奖赏 |个人红利 |利润分享和 |团队红利 |
|报酬 | |的增加 | |股票购买权 | |



4. 企业经营的五个阶段
1. 第一阶段：创业期
2. 第二阶段：维持期
3. 第三阶段：发展期
◆ 重要概念：核心专长（或核心竞争力）
培养核心专长的三个阶段十个步骤
4. 第四阶段：转型期
5. 第五阶段：永续经营

思考题：
1.
利用格端那的企业成长五阶段理论工具，分析公司目前处于企业成长的第几阶段
？
2.
公司目前的组织结构，管理重点，经营重点，管理风格，控制制度，薪酬方式，
企业文化是什么？它是否与公司目前所处的阶段相对称与和谐？若不对称与和
谐，又应如何改革，以使之对称与和谐？
3. 公司目前主要以什么方式在成长？
4. 公司目前有没有核心专长？
5. 公司有没有发展核心专长的规划？




第三讲 领导管理境界
1. 领导理论
1. 领导特质
2. 领导行为
3. 领导技能
4. 领导情景
5. 领导权力
2. 什么是领导权力
权力是一个人借以某种资源影响另一个人的能力
权力种类：职位权、组织权、制度权、合法权、资源支配权、奖罚权、魅力权、模范权
、专家权、亲和权、思想权
3. 权力的层级与境界
1、赏罚权
2、制度权
3、模范权
模范权是指领导者在行为、品质、智慧、能力方面为下属做出的模范榜样而形成的一
种影响力。
* 诸葛亮——智慧、才能
* 周恩来——品质
* 刘备——对他人的关心
领导的定义：
领导是指对人的关心的基础上，在帮助个人满足其个人需要，实现其个人目标的基
础上来影响人们为实现组织目标做出贡献。
领导和被领导的关系实质上是一种追随关系，人们都愿意追随那些能帮助自己实现
个人目标的领导者。
总结：
领导力的实质来源是权力，权力的基础是资源，这种资源有两个方面：一是职
位资源，它通常是领导者对职位权的运用产生的影响力，因此，它也通常随职
位的消失而消失；二是领导者的非职位影响力，它来自于领导者个人的特质、
魅力、内在的涵养及外在的行为形象的修炼而形成的。

这种权力通常是组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。它不随职位的消失而消
失。易于赢得下属成员发自内心的、长远的敬重和服从。

所以，作为一个管理者、领导者，我们领导力修炼的重点应该放在非权力的个
人影响力的修炼上。

你懂得了非职位权的个人影响力的重要，你就懂得了领导的真谛，你形成了非
职位权的个人影响力，你就形成了强有力的领导力，你就成为了杰出的领导者
。


4、魅力权
•
魅力是一种人格、品质、精神、气质，它往往是由人的特质形成的。果断、敏锐、胆识
、创新、幽默、急智、冒险等。
案例：* 美国历任总统特质的魅力
* 幽默、急智、涵养魅力：邓小平、克林顿、华盛顿
• 五种特质类型领导的魅力分析
1.
老虎型：果断的、动作快的、雷厉风行、坚决、勇敢、不容易妥协、强势
。
2. 孔雀型：沟通能力强、表达技巧好、亲和力、感染力强。
3. 猫头鹰型：不苟言笑、明察秋毫、正直、强调纪律、制度、规矩。
4. 变色龙型；灵活、创新、变通性好、内方外圆。
5. 无尾熊型：亲和力强、能理解别人的感受、克己厚人
案例：* 一个民营企业的领导团队组合。


6. 思想权------ 管理艺术的最高境界

一个富有生命力的组织，一个企业的真正存在，不是在于它有多大的实体规模，有多
大的经济实力，而在于是否具有掌控和引领民众心灵中的思想观念，是否具有一种精
神存在于民众的头脑和心灵之中。
案例：马克思
←
孔子、老子、释加牟尼、耶酥、穆罕默德、马克思、毛泽东、列宁、华盛顿等伟人
都是靠自己的思想、学说、理论，来规范人们的思想观念，将他们的思想观念深深
扎根于人们头脑中，进而改变人们思维和行动方式，树立了未来的方向和目标，极
大地增强人们的凝聚力，产生难以抗拒的精神力量，其影响的强度和稳定性十分惊
人，它已远远超越人的生命界限，人们可以毫不吝惜地用自己珍贵的生命来维护观
念的规则，使之跨越几十甚至几千年，依旧活力四射，保持着旺盛的生命力，形成
人类文明史上的一道绚丽风景线。
← 企业经营管理同样需要如此的思想。
案例：孙正义-----没有做不到的事，只有想不到的事！
金意陶------思想能有多远，企业就能走多远！
思考题：

为什么在企业的不同阶段需要调整组合不同的领导团队，试用战略管理的原理加以
说明？
培训时间：2天/12小时

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