潘朝金老师《集团管控》
潘朝金老师《集团管控》详细内容
潘朝金老师《集团管控》
集团管控实务
第一部分、集团管控体系
一、集团管控概述
1、什么是集团管控?
2、集团管控常见的问题
3、集团管控必须从“行政型”向“治理型”转变
二、管控模式选择
1、按照集分权程度的大小,母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式
2、集团管控模式之一:财务管理型、
财务管理型模式分析
财务型管控模式的优点和缺点
3、集团管控模式之二:战略管理型
战略管理型模式分析
战略型管控模式的优点和缺点
4、集团管控模式之三:操作管理型
操作管理型模式分析
操作型管控模式的优点和缺点
案例分析:万科集团管控模式的变迁
三、组织架构匹配
1、大型集团企业一般采用的组织结构类型有职能制、事业部制或子公司制
2、集团企业3种常用组织结构的特点和适用性
案例:直线职能制组织架构——中国城市建设控股集团
案例:直线职能制组织架构——中国石油化工集团
案例:事业部制组织结构——东风汽车集团
案例:控股子公司制组织结构——华润集团
3、选择企业集团内部组织结构的原则
四、管控体系探讨
思考:如何看待东风鸿泰的管控体系?
第二部分、集团管控实务
一、集团总部价值创造
1、总部创造价值的四种模式
2、公司总部创造价值的五种方式
3、公司总部主要进行三个层次的活动和服务
4、集团管控方式分类
央企案例:阶段性、动态性的集团管控——宝钢集团
国际案例:一流的管理,轨道化的集团管控——台塑集团
民营案例:复星集团。多元化集团如何实施有效的管控?
二、公司权责体系构建
1、集团责权体系概述
责权体系分析框架5要素
责权体系划分的原则
2、责权体系设计
A、基于管控设计原则划分管控边界
公司层面的责权体系责权分类
各种职权需要明确的定义
不同的管控模式具有不同的集分权程度,分为操作型管控模式、战略型管控模式、财务型管控模式
案例示意:李宁集团责权划分
财务责权划分
投资管理权责
战略管理权责
共享服务权责
B、小边界-职能边界与职能对应
C、微边界-活动边界
3、集团责权体系变革步骤
三、管控流程设计优化
1、常见的流程缺陷——逐级审批、效率低下
2、流程设计三部曲
案例:北汽控股选择以战略型控股为主的管控模式
案例分析:河南水利建设投资有限公司集团管控案例
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