让目标落地-管理者核心技力提升 (2)

让目标落地
——打造高绩效的执行团队
讲师：陈松
课 程 纲 要
【课程名称】让目标落地——打造高绩效的执行团队
【课程背景】
企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标，因此，目标的实现过程就是执行的过程，这个过程被称之为管理，通过强有力的执行而成功实现结果我们称之为目标的落地。在目标实现的执行过程中，管理者作为承接决策层与执行者的关键，往往决定着目标实现的最终结果。目前，很多企业的管理者大多来自于具有发展潜力的业务骨干，面对系统、科学的管理，并没有真正进入到管理角色，未形成管理概念和管理技能。在具体工作中主要表现为：
不能明确自身定位，找不到工作重点；
只做传声筒，不能主动承担和解决问题，一切靠上级领导；
团队中、部门间缺乏有效沟通，相互推责；
只知道要执行，不知道如何正确带领团队去执行；
对上不能主动汇报、回报工作进度，对下不能及时、有效的评价与检查；
凭着零散的管理经验和感觉进行部门管理，缺乏系统、科学的管理方法；
遇到问题时不知道如何正确的进行分析和解决；
……
解决上述问题，实现管理者自动自发的有效管理行为，并带领团队实现更高的绩效目标，不仅要解决管理者在处理实际问题时的方法和工具问题，还要使管理者明确自身定位，掌握管理者必备的核心技能，使管理者在思想、方法、工具、意愿、能力方面有效结合，最终提升组织执行力，实现目标落地。
《让目标落地——管理者核心技能提升》是专门针对管理人员掌握管理知识、提升管理技能而研发的实用性课程，本课程一方面系统的讲解管理的基本概念、方法和工具，给受训学员呈现完整的管理导图，另一方面还将结合工作实践，通过案例分析、小组讨论、情景模拟、实操演练的形式将管理知识转换为管理技能，再将管理技能在培训课堂上转换为实际应用，有效帮助管理者提升工作绩效实现管理目标。
【课程收益】
掌握管理的本质和内涵
掌握管理者的角色定位
掌握目标落地的九个引擎
掌握问题分析与解决的方法
提升管理者的核心管理技能
增加组织执行力
【课程对象】企业中层管理人员、新晋管理人员、储备干部
【课程时长】7天，每天6小时【课程要求】
分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；
准备白板纸，彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色；
宽胶带、双面胶每个小组1个。
【课程大纲】
第一天 管理认知
第一单元：管理的内涵
案例讨论：管理的起源
企业中的三大角色及主要任务
决策层的核心任务
管理层的核心任务
执行层的核心任务
案例讨论：管理的本质
现代企业管理导图
管理中人与事的匹配
目标落地的八个引擎
第二单元：管理者的角色定位
作为下级的管理者角色定位
案例分析：管理者不是传话筒
案例分析：管理者不是民意代表
案例分析：管理者是上级领导的替身
作为同事的管理者角色定位
案例分析：谁是你的内部客户？
案例分析：功夫在诗外的启示
作为上级的管理者角色定位
案例分析：业务高手不等于管理高手
案例分析：好人经理不等于职业经理
案例分析：管理者、领导者、规则制定与维护者
第二天 目标管理
第三单元：什么是目标管理
案例讨论：先有工作还是先有目标？
目标管理的概念
案例分析：目标的转换有效性
小组讨论：是什么在影响目标实现？
目标达成的五个关键点：目标、策略、计划、资源、过程控制
第四单元：如何确定和分解战略
什么是战略？
BSC战略分解地图
财务目标解析
客户目标解析
内部运营目标解析
学习与成长目标解析
描述战略---绘制战略分解地图
战略地图如何帮助企业创造价值
绘制战略分解地图的五个步骤
明确股东价值需求
梳理客户价值主张
价值链优化
识别关键要素
确定战略主题
绘制地图
现场演练：绘制某项战略的战略地图
第五单元：目标与绩效目标分解
目标分解的原则
5W2H原则
SMART原则
从SMART到SAIL
目标的下达与认同
部门级目标分解
部门级目标的分解原则
部门级目标案例分析
岗位级目标分解
部门级目标的分解原则
岗位级目标案例分析
目标的责任人
目标的数据来源
目标分解中的注意问题
实操演练：绩效目标分解练习
讲师点评
第三天 计划管理
第六单元：什么是计划？
小组讨论：计划VS变化
计划的类型与主要内容
第七单元：工作任务分解
分解结构
工作任务分解：项目、任务、活动
现场实操：分解某项工作的结构
关键路径
任务中的关键活动提炼
现场实操：设计某项工作的关键路径
时间进度
时间节点设计原则
现场实操：设计某项工作的时间进度
任务列表
任务列表的主要内容
现场实操：设计某项工作的任务列表
第八单元：工作计划的核心要素
小组讨论：工作计划的核心要素有哪些？
工作计划的五大核心要素
质量/目标：分阶段目标与工作任务的关系
资源/预算：资源利用与工作任务的关系
人员委派：任务特点与识人用人
人才识别的五个方法
案例分析：某工作任务的人员委派
案例分析：关键任务的人员识别
时间进度：时间节点设计的方法
风险预案：
分级响应机制设计原则
现场实操：风险响应机制设计
第九单元：工作计划的应用
工作任务单
一页纸项目化管理表
第四天 团队建设
第十单元：什么是团队
小组讨论：如何让团体变团队？
小组讨论：团队的特性
团队成员特点与团队角色
案例研讨：团队成员的八种角色
实操演练：这个工作交给谁？
第十一单元：团队发展阶段与管理方式
成立期
团队成立期的特点
案例研讨：成立期的管理方式
动荡期
团队动荡期的特点
案例研讨：动荡期的管理方式
稳定期
稳定期的特点
案例研讨：稳定期的管理方式
高产期
高产期的特点
案例研讨：高产期的管理方式
第十二单元：团队成员间的冲突管理
案例研讨：什么是团队冲突
小组讨论：团队冲突的原因分析
团队冲突的类型
案例研讨：张经理的苦恼事
建设性冲突
破坏性冲突
不同情况下的冲突处理
实操演练：进攻还是防守？
第十三单元：团队文化建设
案例研讨：团队成员关心什么？
视频分享：杨根思连的三不相信精神
小组讨论：什么是团队文化？
团队文化打造的步骤和方法
团队价值观打造
学习型团队文化
团队的知识管理
从经验到知识
从知识到技能
从技能到应用
第五天 领导力
第十四单元：什么是领导力？
小组讨论：什么是领导力？
小组讨论：领导力强的人有什么特征？
工具测评：领导能力测评
工具测评：领导动机测评
领导力的四个维度：立旗、树人、控势、用权
第十五单元：立旗
案例分析：愿景设立与方向引领
方向VS目标
用愿景凝聚人心
五个方面的清晰目标
第十六单元：树人
知人善任
领导知人五法
案例研讨：组织发展阶段与用人特点
激励人心
工作实践中的员工需求
如何进行激励性的表扬
案例研讨：越表扬业绩越差的小张
如何进行激励性的批评
案例研讨：乙产品的改进
工具测评：LASI领导形态测评
培育培养
小组讨论：培养下属什么？
培育培养的四大机制
培养对象选择的SKO模型
人才的五级双通道成长模型
四种情景领导力
第十七单元：控势
领导者的决与策
多谋与善断
工具测评：领导决策风格测评
小组讨论：决策前你会怎么做？
个人决策与集体决策
过程控制
小组讨论：控制的难点是什么？
过程控制的四大内容
过程控制的四大方法
保持控制的最佳方法：沟通
工具测评：性格类型测评
性格类型与沟通策略选择
基于汇报的向上沟通
基于合作的横向沟通
基于行为驱动的向下沟通
第十八单元：用权
案例分析：强的权力与弱的权力
工具测评：权力使用类型
权力的三种应用策略
均衡比魄力更重要
领导的冷与热
领导的授权原则与技巧
第六天 问题发析与解决
第十九单元：工作问题发析
案例讨论：什么是问题？
小组讨论：问题从哪里来？
案例分析：搞清楚问题是什么
案例分析：像剥竹笋一样提问
提问引发思考，告诉引发争辩
现场演练：各组讨论，提出实际工作中的问题并进行陈述
问题的分类
小组讨论：我们的问题属于哪一种？
问题分析的三个层面：数据层面、体验层面、理解层面
问题分析的程序和方法
问题分析工具分享：鱼骨法、5WHY法、4W1H法、SWOT法
现场演练：运用分析工具分析问题
第二十单元：工作问题解决
思维方式与问题决策
突破原有思维束缚
案例讨论：招不来的业务员（案例根据企业类型进行调整）
问题解决模型：
定义问题
产生备选方案
评估和选择一个备选方案
实施和追踪解决方案
现场演练：个人分析性问题解决
现场演练：团队创造性问题解决
第二十一单元：问题管理与工作改善
不可忽视的问题管理：从经验到知识
如何建立知识管理库？
案例分析法
实操演练：案例分析法的应用
工作改善的关键点
第七天 课程总结-沙盘模拟
第二十二单元：沙盘体验
参训学员分组组成掘金小队之后，每队都会得到相同的预备金，用于购买水、食物、指南针、帐篷等物资组成沙漠探险队，然后从大本营出发，深入沙漠深处的大山挖掘黄金。途中需要穿越沙漠、村庄、绿洲或者王陵，同时面临晴天、高温、沙风暴等复杂天气的考验。有的能够胜利归来，有的可能魂归沙漠。一切都在于各掘金小队的选择……
学员对方向、目标、决策、计划、执行、领导力、沟通、团队建设等要素进行管理体验。
第二十三单元：业绩盘点与总结
各队业绩盘点
小组讨论：如果重来一次，会做哪些改善？
沙漠掘金与企业运营
第二十四单元：讲师点评与分享---目标落地的八个引擎
方向系统
路径系统
参照系统
支撑系统
内动系统
控制系统
文化系统
学习系统

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