EPC项目管理-方莹

EPC项目管理
EPC 总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

EPC模式最大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价包干的，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。

通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：制定不切实际项目期限的管理错误、沟通障碍、范围变更、资源竞争、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。

课程对象
工程项目副总、工程项目总监、工程项目经理以及项目人员

课程内容
 EPC工程总承包项目管理概念
• 什么是项目
• 项目的基本特性
• 两类项目过程
• 什么是工程项目
• 工程项目管理模式的演变和发展
• 项目生命周期和项目阶段

 什么是项目管理
• 项目管理的主要内容
• 项目管理过程组及子过程分布
• 什么是项目管理服务PM
• 什么是项目管理承包 PMC

 什么是 EPC工程总承包
• 什么是 Turnkey交钥匙工程
• 什么是 D-B 合同项目

 工程总承包项目管理主体的基本特征
• 以项目管理为中心
• 以专业部室管理为基础
• 项目的矩阵管理
• 项目经理负责制

 工程总承包和项目管理的市场准入

 EPC工程总承包项目管理实务
 EPC工程总承包（产品实现过程创造项目产品的过程）
 项目报价管理
• 项目报价管理组织系统
• 项目报价程序
• 项目报价文件的组成
• 项目报价估算

 项目初始阶段工作
• 研究合同文件
• 建立与用户的联络途径
• 召开与用户的开工会议
• 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码
• 确定项目组织机构和项目组成员
• 编制项目计划
• 召开项目开工会议
• 发表项目协调程序
• 编制初期控制估算
• 发表项目设计数据
• 开展工艺设计
• 发表初步项目总进度计划
• 编制设计计划
• 编制施工计划
• 编制开车计划
• 编制项目质量计划
• 编制项目财务计划

 设计管理
• 设计在工程总包中的主导作用
• 业主选择优秀的设计公司
• 设计程序和设计阶段的划分
• 设计矩阵管理
• 版次设计
• 采购纳入设计程序
• 设计与施工的衔接
• 设计与开车的衔接

 采购管理
• 采购在工程总承包中的地位和作用
• 工程公司采购部的组织机构
• 采购经理
• 采买
• 催交
• 检验
• 运输
• 材料控制
• 采购与施工的衔接

 施工管理
• EPC工程总承包项目中施工管理的特点
• 工程公司施工部组织机构
• 项目各阶段施工管理主要任务
• EPC工程总承包商的施工经理
• 施工分包
• 施工技术管理
• 施工进度管理
• 施工费用管理
• 施工质量管理
• 施工安全管理
• 施工材料管理
• 施工现场综合管理
• 施工与设计、采购、开车的衔接
• 机械竣工
• 工程管理权移交

 开车管理
• 开车服务在工程总承包中的意义
• 工程公司开车服务组织机构
• 开车经理与开车工程师
• 开车服务提交的文件
• 施工阶段与开车阶段的划分
• 开车服务与设计、采购、施工的衔接
• 现场开车服务组织
• 预试车
• 投料试车
• 生产考核

 项目管理过程            
 项目启动
• 签订工程总承包合同
• 任命项目经理
• 组建项目组

 项目策划
• 项目范围策划——形成项目范围说明和项目范围管理计划。
• 项目范围定义——对项目范围进行分解，形成WBS。
• 项目活动定义——列出项目活动一览表。
• 项目活动排序——确定项目活动之间的逻辑依赖关系。
• 项目活动历时估算——估算每项活动的工作时间（周期）。
• 项目进度计划编制——根据项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制进度计划。
• 项目风险管理计划编制——制定如何管理项目风险。
• 项目资源策划——确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。
• 项目成本估算——估算完成项目所需的成本。
• 项目成本预算——把项目估算按WBS分解和按进度分配。
• 项目计划编制——汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。
• 项目质量计划编制——确定项目质量标准及达到标准的方法。                    
• 项目组织策划——确定项目组织、职责、报告关系。
• 项目人力资源策划——如何获得项目所需人力资源。
• 项目信息沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求。
• 项目风险识别——识别可能影响项目结果的各种风险。
• 项目风险定性分析——定性地排列风险对项目目标的影响程度。
• 项目风险定量分析——测量风险发生的概率和净值。
• 项目风险应对计划编制——制定一旦风险发生的应对步骤和方法。
• 项目采购计划编制——确定采购品种、数量和时间。
• 项目询价计划编制——编制询价文件和确定询价厂商。
 项目实施
• 执行项目计划——通过执行项目计划，完成项目产品，实现项目目标。
• 质量保证——实施 ISO9001 质量体系文件中规定的活动，对项目提供质量保证。
• 项目团队开发——提高项目组成员个人和整体能力，以提高项目实施效果。
• 信息传递——及时向项目干系人提供所需信息。
• 招标——从项目组织之外获得项目所需资源。
• 供方选择——评标、定标。                 
• 合同管理——销售合同，管理与买方之间的关系；采买合同，管理与卖方之间的关
系。

 项目控制
• 综合变更控制——协调整个项目的变更。（一方变更影响其它方变更）
• 项目范围验证——正式验收项目的范围。（包括功能、特性和质量）
• 范围变更控制——对项目范围的变更进行控制。
• 进度控制——控制项目进度计划的变化。
• 费用控制——控制项目费用预算的变化。
• 质量控制——监控项目的过程及产品是否符合有关质量标准。
• 绩效报告——收集并发布项目绩效的信息，状态报告，进度测量和预测。
• 风险控制——跟踪已识别的风险，保证执行风险管理计划。
   
 项目收尾              
• 工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。
• 按合同规定进行验证、考核和组织验收。
• 按合同规定进行结算和决算。
• EPC工程总承包项目合同收尾的程序通常为：
 机械竣工（含竣工试验），业主接收，管理权移交，签发接收证书（进行结算）。
 预试车、投料试车（含竣工后试验） ，生产考核，业主签发考核合格证书。
 缺陷通知期满，业主签发履约证书（进行决算） 。

 项目管理的主要内容
 项目综合管理
• 项目计划编制过程。
• 项目计划实施过程。
• 项目综合变更控制过程。

 项目范围管理
• 项目启动过程
• 项目范围策划过程。
• 项目范围定义过程。
• 目范围验证过程。
• 项目范围变更控制过程。

 项目进度管理
• 项目活动定义过程。
• 项目活动排序过程。
• 项目活动周期估算过程。
• 项目进度计划编制过程。
• 项目进度控制过程。

 项目成本管理
• 项目资源策划过程。
• 项目费用估算过程。
• 项目费用预算过程。
• 项目费用控制过程。

 项目质量管理
• 项目质量策划过程。
• 项目质量保证过程。
• 项目质量控制过程。

 项目人力资源管理
• 项目组织策划过程。
• 项目职员获得过程。
• 项目团队开发过程。

 项目信息沟通管理
• 项目信息沟通策划过程。
• 项目资料分配和传递过程。
• 项目绩效报告过程。
• 项目信息管理收尾过程。

 项目风险管理
• 项目风险管理计划编制
• 项目风险识别
• 项目风险定性分析
• 项目风险定量分析
• 项目风险应对计划编制
• 项目风险监控

 项目合同管理
• 工程总承包合同与分包合同
• 工程总承包合同管理系统
• 合同文件管理
• 预付款
• 保留金
• 工程款支付
• 合同变更管理
• 争议裁决程序
• 索赔管理
• 履约证书

 工程总承包项目管理基础工作
• 工程公司组织机构
• 部门职能
• 岗位职责
• 人力资源设计
• 物力资源设计
• 财力资源设计
• 技术资源设计
• 质量管理体系
• 项目管理体系
• 程序文件
• 作业指导文件
• 《工作手册》
• 标准工作分解结构
• 代码与编码系统
• 设计工作包辞典
• 设计人工时定额
• 合格供货厂商名单
• 施工管理基础工作
• 项目管理软件
• 信息管理系统
 

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