高价值经理人的五个工具大纲

高价值经理人的五个工具
杨森
【课程背景】：
最难做的是中层，最重要的也是中层，中高层管理干部在企业中的地位相当于一个人躯干，它起到了连接大脑及四肢的作用，它的重要性不言而喻，而我们企业的现状是，大多数中层干部是原来的技术骨干、业务精英被提拔的，并没有经历过真正的管理训练，当他们面对上压、下挤、左挫和右揉的四方压力时却出现了很多管理困惑，为此，基于对团队管理的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《高价值经理人的五个工具》课程。
学习管理概念并不困难，但要将管理概念应用在实际的工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色在于把概念转化为实际的行为，藉由经典的案例及技巧的演练，使理论概念转变成管理习惯，而能真正在职场上发挥实际的作用，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，具体地展现在管理作为上。
【课程效益】
心态：有了一些管理经验后，能发现自己在管理上的不足，愿意提升。
技能：制定计划、将问题陈述清楚、给予下属有效反馈、解决冲突、绩效评估。
应用：成为高效管理者，创造高绩效，带领团队绩效快速飞跃。
【课程特色】1、大量生动案例启发深层次思考；充分互动激荡学员大脑，困惑碰撞和经验共享。2、快乐学习，形式轻松活泼，理性反思自我。3、内容实用，通俗易懂，现学现用。
【课程形式】1、理论讲授＋案例分析＋视频分享2、小组讨论＋经验分享＋头脑风暴3、实战演练＋管理游戏＋小组竞赛
【课 时】两天12hours
【课程对象】
企业中层主管
【课程结构】
一个高效的管理工作从设定目标开始，然后为关键目标制定计划，根据计划做好内部沟通，做好冲突管理，最后根据结果进行再次的绩效管理，为下一次设定目标。
【课程大纲】
第一单元 寻找关键业绩指标
本单元解决经理人如何在部门工作中，设置目标、目标的smart具体化原则，对指标作出洋葱图合理分解
开题问题：
你所服务的企业今年的目标是什么？
你所在的部门今年的目标是什么？
你个人今年的工作目标是什么？
设置目标让你前进更有标准
目标管理让你从追踪目标变成协助过程
目标管理的五个好处
目标设定的SMART原则
个人制定目标的思维模式（注重贡献）如何根据组织目标制定个人的工作目标
了解组织的目标
了解自己所在的部门或岗位的目标
了解自己的目标与组织的目标的关联性
练习：为自己制定某个时期的目标
7、案例：作为客户经理的小李的个人目标
练习：为自己制定某个时期的目标
演练：目标分解
第二单元 做出前瞻性的计划
本单元解决如同通过关键业绩指标作出合理计划，并通过5w2h的分析方法，通过甘特图作出合理的计划
什么对完成目标影响最大
分析影响目标真正的问题（问题树）
为重要的影响因素制定引领性指标
为引领性指标制定具体行动方案
估量现状与目标之间的差距
制定计划方案（工具：5W2H）
确认计划的范围要求
与利益相关者沟通
应对动态环境的措施
计划执行的三个要点
缩小时间节点
积极自我反馈
总结与反思
计划执行的好习惯
三层次规划时间
时间管理三步骤
马上动手，借口无用
做事的三分法
演练：甘特图、swot分析
第三单元 促进理解的沟通
本单元解决经理人的日常沟通，重点解决常规沟通技巧，跨部门沟通注意点，部门内部沟通注意点
常见技巧：
学会积极的询问技巧
掌握积极倾听的技巧，能够真正倾听
掌握有效反馈的技巧和注意事项
根据对方不同的沟通行为风格，调整沟通策略
跨部门沟通
跨部门沟通不力“八宗罪”
如何正确看待跨部门沟通冲突？
跨部门冲突处理艺术
学会技巧性批评
五步曲线批评法实际演练
学会控制情绪
学会赞美
案例讨论：一个办公电话引发的风波
部门内部沟通
往上沟通没有胆（识）：
不要出问题，而出选择题、准备答案，一个以上、优劣对比+可能的后果
往下沟通没有心（情）：
了解状况+反思、提供方法+紧盯过程、接受意见+共谋对策+给予尝试的机会
水平沟通没有肺（腑）：
主动+体谅+谦让、自己先提供协助+再要求对方配合、分析利弊+双赢结果
4、提高上司对你的认识
自动报告工作进度、接受批评，不犯三次过错、对业务主动提出改善计划
演练：向上沟通与向下沟通
视频：平行沟通
案例讨论：为何其他部门不愿配合我的工作沟通？
分组讨论：公司在在的跨部门沟通问题在哪？
课堂案例讨论：这事我处理不了！
第四单元 化解冲突的协作
沉默的团队才是危险的
冲突的积极意义
加深理解、保持尊重、更好的合作
冲突的消极意义
对抗、不沟通、怀疑、扯后腿
了解五种应对冲突的模式
竞争：什么是竞争？什么现象适合竞争策略、竞争策略的优势
妥协：什么是妥协？什么现象适合妥协策略、妥协策略的优势
包容：什么是包容？什么现象适合包容策略、竞争策略的优势
避免：什么是避免？什么现象适合避免策略、竞争策略的优势
协作：什么是协作？什么现象适合协作策略、竞争策略的优势
跨部门冲突处理的六大原则
化解冲突的二阶段法：先处理情绪，再处理事情
立场与需求分析法
案例：润扬大桥定名策略
练习：立场和需求分析
第五单元 绩效辅导与反馈
了解绩效管理的循环
辅导者的特质
掌握员工的问题所在
问卷调查
小组访谈
个别沟通
绩效辅导的场景设计
温馨的谈话氛围
充足的谈话资料，数字化的展示
不要刺激对方
保持尊重
不要评价对方性格
强调问题积极面
引导自我评估
演练：OILD的面谈方法
绩效辅导面谈流程：P准备E辅导面谈S示范O观察S督导
技术类辅导的五步骤：我说你听，我做你看，你说我听，你做我参与，你做我看
常见辅导陷阱
激励你的员工：
态度差技能差、态度好技能差、态度差技能好、态度好技能好
演练：保持尊重的谈话技巧

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