非人力资源经理的人力资源管理-陈宝光

非人力资源经理的人力资源管理

课程简介：
在企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管，因此我们必须强调让各直线部门的主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。但是，对于这些主管，由于他们的工作性质所决定，又没有必要对这部分知识了解得过于详细和过于理论，但需掌握一些实务操作和运用技巧。本课程正是针对这个目的，进行特别设计和规划的。通过本课程，可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念，并学会人力资源管理的选、育、用、留实务技巧，从而提高公司对人才的有效管理。

课程目标：
通过本课程的学习，将极大地增进部门经理对人力资源管理重要性的认识；促进部门经理树立正确的人力资源管理观念；
强化部门经理在人才甄选、员工培育、员工发展、绩效管理和留住人才等方面的职能；提升部门经理人力资源管理能力，掌握必要的方法和技巧；
让人力资源管理人员与非人力资源管理人员从此紧密协作；提高部门的总体绩效；提高下属对部门经理的满意度；让部门经理和员工一起成长。

课程对象：
企业总经理、副总经理、企业部门经理及主管

课程内容：
第一单元：现代人力资源管理概述与企业HR问题
人力资源管理的内容是什么？
人力资源管理的六大运行系统
传统人事管理与现代人力资源管理的区别
直线经理人的人力资源管理角色认知
部门经理与人力资源部门的关系
人力资源管理功能模块介绍
企业人力资源管理典型问题

第二单元：人力资源规划
企业人力资源规划的必要性
总体步骤规划
任职条件、职务轮换范围及时间
人力资源规划的期限
人力资源的需求预测
需求预测的方法
人力资源供给预测的方法
案例：某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案
工具：人力资源的需求预测表

第三单元：工作分析与岗位评价
工作分析与岗位评价的目的
工作分析与岗位研究的概念、作用、方法
岗位的分类与设置的基本原则
企业的定员定编
如何编制企业的岗位设置表
工作岗位调查表的设计与填写
岗位分析的内容与程序
员工素质要求分析
岗位说明书的定义与要求
岗位任职条件与沟通关系的确定
岗位说明书的作用
案例：总经理的岗位说明书
工具1：工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】
工具2：工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】

第四单元：部门经理的选才实务
部门经理如何进行部门工作分析；
工作分析的意义与作用；
部门人力资源规划的方法；
招聘前的准备工作综述；
部门经理与HR人员在招聘工作中的分工合作；
部门经理正确的招聘观念；
关注你的供应链：招聘渠道选择；
部门经理也应关注招聘成本预算；
面试中的提问技巧及其目的；
常见的筛选方法；
招聘中的测试方法和手段应用；
根据企业的情况进行有效的薪资待遇谈判；
面试后如何进行面试评估。

第五单元：培训与开发
企业的培训战略分析
诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15%
对学习、教育、培训的认识
成人学习的心理
员工的职业生涯发展与培训的关系
培训管理（过程）
a.培训需求分析的方法
b.培训规划的制定(培训计划、课程体系、师资选择、预算评估）
c.培训组织与实施（入职培训、岗位培训、派外培训、网络培训等）
d.五种培训效果评估的方法
培训系统解决方案—全面构建学习平台
有效培训管理制度的建立
a.企业培训制度（服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度）
b.起草与修订培训制度的要求

第六单元：绩效管理
绩效管理的定义
绩效管理的程序与步骤
直线经理在绩效考核中扮演的角色
直线经理在绩产考核中应承担的责任
绩效管理与PDCA管理循环
目标分解与绩效考核的标准的制定
如何确定下属的工作目标
如何考核下属的绩效
如何进行绩效面谈
如何协助规划下属绩效改善计划
绩效考核结果处理系统

第七单元：薪酬设计与管理
薪酬规划与设计的原则
制定薪酬标准的程序
薪酬管理的主要内容
企业薪酬管理体系
企业薪酬调整的机制与时机
各类社会保险费及员工福利的管理
成功企业的薪酬管理模式
案例：富士康薪酬体系
案例：薪酬调查的方略

第八单元：员工激励与积极心态营造
员工积极性诊断
员工的工作为什么没有了积极性？
提升员工满意度的钥匙在哪里？
激励原理
激励理论基础
人性假设
需求层次论
双因素理论
期望理论
公平理论
强化理论
员工激励原则
激励误区
经理人激励员工的技巧

第九单元：留人与员工关系管理
员工离职原因分析
企业薪酬福利系统与留人
没有规矩不成方圆：制度留人
工作是快乐的：事业留人
家的感觉真好：企业文化留人
我用真心换真情：情感留人
冲破成长“天花板”：经营职业和人生
管理者的时间、精力与情绪管理
经理人的十三项修炼
中国成功管理的忠告
 

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