《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》

研发项目管理——5大过程组管理研发项目
课程背景：
对很多企业的产品研发团队来说，在过去销售时代、营销时代、生产时代的研发管理技能已经难以跟上时代的脚步。在当下的产品时代、市场时、消费者时代很多研发团队经历着各种不同的痛：
周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机
质量之痛：产品问题关闭不及时不彻底，质量问题多
成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低
规范之痛：技术、管理没有积累，企业过程资产白白流失
组织之痛：培养、考评机制缺乏，人难召、人难育、人难留、没有梯队
协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力
本课程从现代项目管理的5大过程组入手，从项目的启动到规划、执行、监控、收尾带领学员体验式学习，对每个过程组中所必须的技能通过理论+案例+练习的方式让学员听得懂、学得会、用得上。
课程收益：
通过“培”与“训”，用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。
● 准确识别项目目标。以终为始，确定以交付为核心的项目管理过程
● 学习并掌握识别干系人工具，用项目启动会把干系人凝聚在一起为实现项目最终目标而一起努力
● 按照项目范围、目标、资源做项目规划，避免范围失控、进度延期、成本超出、风险暴雷等问题发生
● 按照交付标准进行质量管理，防止质量不达标、范围蔓延、成本失控等问题
● 通过阶段项目汇报，及时发现内外部环境对项目的影响、项目范围和成本异常变动，把项目拉回正常轨道
● 管理并建设高绩效项目团队，及时化解团队冲突
● 坚持每个项目都做复盘，从中汲取经验教训，发现新的商机
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员
授课方式：大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，运用视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析等培训方式，辅以中设置工作实际问题研讨和点评环节。
课程模型：
课程大纲
第一讲：项目管理概述
一、项目与项目管理
1. 项目与项目的特征
2. 项目经理的角色与责任
1）代言企业利益
2）引领项目实施
3）协调各方期望
4）引导技术走向
3. 项目管理的5大过程组：启动——规划——执行——监控——收尾
4. 职能型、项目型、矩阵型组织架构
5. 项目经理在不同组织架构中的角色与职能
练习：苦恼的项目经理
二、项目的三重制约
1. 研发项目类型
1）全新类项目（从无到有）
2）增强类项目（做得更好）
3）维护类项目（正常运行）
2. 不同项目类型的三重约束，四选三：
1）时间（time） 2）质量 (Quality) 3）成本 (Cost) 4）范围（Scope）
3. 互联网时代的约束：更低的价格、更高的质量、更快的更新、更好的服务
讨论：质量最优的项目一定是成功的项目吗？
第二讲：项目启动
一、准确定义项目
1. 理解项目背景
2. 识别项目范围
1）传统投资方确定项目范围
2）互联网时代顾客参与产品设计
3. 确定项目目标
工具应用：用SMART原则识别项目目标
1）SMART原则和项目三重约束关系
2）互联网时代产品目标：专注、极致、口碑、快
讨论：smart原则哪里用错了？
4. 厘清项目资源
5. 发布项目章程
二、组建项目团队
1. 第一步：规划项目活动
2. 第二步：申请人力资源
3. 第三步：组建项目团队
4. 第四步：建立沟通渠道
5. 第五步：召开项目启动会
1）会前沟通 2）会上宣告 3）会后跟踪
4）项目启动会内外有别，甲方、乙方分别召开
练习：如何召开一次甲方项目启动会
三、识别项目干系人
1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法
2. 持续识别干系人并形成干系人登记册
3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力
4. 根据权力、影响力、利益、期望矩阵确定干系人管理策略
第三讲：制定项目计划
一、项目实施的计划
1. 立项阶段的项目范围分解：粗粒度Wbs，估算时间、资源投入
2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划
计划是项目经理的唯一产出。
练习：下个季度工作计划制定
3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹
4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择
练习：下个季度工作计划修订
二、范围是项目管理的基础
1. 项目管理的基础：范围管理。
练习：如何避免范围管理陷入失控状态
2. 把项目范围分解为wbs
练习：简单wbs分解练习
3. 分解WBS的维度：空间维度、时间维度、重要性维度
4. WBS的表示方法：树形结构、表格。
练习：分解本企业某项目的WBS
5. 分解WBS的MECE原则，保证分清分尽
6. 渐进明细的项目范围和不断调整的项目计划
三、项目进度规划
1. 项目时间估算常用方法
1）速度最快：专家判断法
2）留有余量：自下而上法
3）相对准确；参数计算法
4）类比参考：历史资料法
2. 估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间
3. 定义里程碑，防止项目进度出现偏差
4. 定义里程碑的节点选择：
1）检查点
2）决策点
3）重要活动
4）可交付成果
5）重大事件
4. 里程碑帮助项目经理做取舍：舍弃次要元素保证里程碑实现
练习：混乱的项目时间计划
5. 制定里程碑的4大原则
1）达成共识 2）责任明确 3）计划合理 4）清晰明白
练习：牵手女朋友的里程碑
6. 项目进度计划常用工具
1）PERT法 2）CPM关键链法
练习：时间估算CPM
四、项目经理要有成本意识
1. 项目经理要科学的估算成本，合理的控制成本
2. 估算成本基本技巧
1）粗略的专家判断法
2）准确的工料清单法
3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
4. 研发项目中最大的是人力成本。
练习：制定人力资源计划
五、提早干预项目风险
1. 识别风险
1）风险的危害——风险不可管理？
2）风险概念
3）风险及其影响
4）风险管理步骤
5）风险识别
练习：识别公司年会风险
2. 定性风险分析
1）风险评估
2）风险概率与影响评估
3. 风险定量分析
1）风险影响级别判定
2）概率影响矩阵
3）制作项目风险分析表
练习：定性、定量分析公司年会风险
4. 制定风险响应计划
1）项目风险应对计划样板
练习：公司年会活动风险计划
5. 风险识别常见错误：
1）把问题、约束当做风险管理消耗额外资源
2）风险描述不清导致风险管理偏离
第四讲：项目执行与监控
一、项目质量提高依靠设计、过程管理
1. 质量控制（QC）重点是事后检查，质量管理（QA）重点是事前预防
2. 设置独立的QA部门，让QA的质量管理功能得以发挥
3. QA的汇报关系不能仅仅是项目经理，可以向更高层汇报
4. 通过需求评审会，防止发生质量问题增加项目成本
5. 质量管理不是精益求精而是恰到好处
练习：糟糕的质量管理
6. 质量管理工具PDCA
二、监控项目进度、成本
1. 进度监控关键点
1）里程碑相关任务
2）高风险任务
2. 加快项目进度常用方法
1）增加资源投入
2）串行任务并行处理
3. 设置成本管理里程碑，避免成本无序管理
三、管理项目范围变更
1. 识别项目蔓延和渐进明细
2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制
3. 变更管理流程
1）第一步：提出变更
2）第二步：分析影响
3）第三步：评审变更
4）第四步：实施变更
4. 第五步：范围变更必然引起进度、成本变更
练习：如何处理范围失控的项目
四、监控项目风险
1. 反复进行风险识别，只到项目结束
2. 风险跟踪矩阵每天都要跟踪并及时修改状态
3. 风险管理必须职责到人
练习：风险矩阵跟踪、应对无法避免的风险
4. 消极风险主动管理，让危险降到最低
5. 积极风险开拓发掘，争取利益最大化
练习：识别风险应对措施
五、项目状态沟通
1. 带着项目目标定期召开项目进展会，查看和目标的距离、偏差
1）项目进展会要及时，公开，恰到好处
2. 实现项目计划控制的关键：数字化呈现项目状态
3. 项目沟通会议5个要点
1）达成沟通共识
2）制定沟通计划和规则
3）相互尊重
4）主动倾听
5）共赢
4. 给领导汇报用里程碑，让领导看到项目全局状态
第五讲：管理项目团队
1. 互联网时代建立跨部门的项目团队
2. 团队建设4阶段
1）形成期 2）磨合期 3）规范期 4）表现期
3. 不同阶段项目经理领导风格：
1）指导式 2）教练式 3）参与式 4）授权式
4. 构建高效团队4要素
1）目标一致 2）分工明确 3）沟通顺畅 4）互相依赖
案例练习：某公司项目团队建设改进
5. 传统与现代对团队冲突的认知差异
1）冲突来源：管理不善 vs 原因多元
2）冲突态度：必须消除 vs 适度冲突
3）冲突认识：可以避免 vs 无法避免
6. 消除、化解冲突的4种方法
1）达成共识，双赢合作
2）搁置争议，先满足共同利益
3）各让一步，互惠互利
4）一进一退，暂时满足一方利益
案例练习：项目团队中出现冲突，如何管理
第六讲：项目收尾
1. 项目评估和验收
2. 项目文件归档
3. 总结项目经验、教训
4. 从项目中寻找新的商机
5. 形成可推广的经验进入公司知识库
练习：A公司项目结束流程出了什么问题？
课后回顾
1. 后续落实措施：
1) 理解、识别您当前项目的目标
2) 制定当前工您的项目WBS结构分解
3) 制定一份您当前项目的里程碑
4) 给您的重要干系人汇报当前里程碑实现情况
5) 制定当前项目的沟通计划
2. 答疑解惑
课程内容可根据客户需求剪裁

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